自分さえ良ければいいという利己的な組織になっていないか

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組織改革戦略#お互いに抑鬱的に抑え込んで、自由闊達な意見を出させない雰囲気がある、
自分さえ良ければいいという利己的な組織になっていないか、お互いの心遣いで人の輪の構築を考える

“お互いの心遣いで人の輪の構築を考える”に特徴づけられる変動要因とその論点

“お互いの心遣いで人の輪の構築を考える”について掘り下げる上で、共通に認識しておかなければならない論点がある。

  • 社会、市場は、常に急速に多様に、変化している。どの企業も、生き残りをかけて少しでも早く、少しでも多くの知見を獲得し、他社との差別化を図って優位性を確保しようとしている。
  • ビジネス環境の変化に対して、今のままでも何とかなるだろうと何ら手を打たないまま放置してしまうと、やがては、抑制が効かないほどに大きな問題となって襲いかかってくる。


また、“お互いの心遣いで人の輪の構築を考える”ことを阻害する要因があるとして、その背景には以下の理由が潜んでいると考えられる。

  • ［出る杭は打たれる］
    • “差し出がましいことをすると、人から非難され、恨みを買ってしまうと思えば、何もしない方がましである。
  • ［火中の栗を拾わない］
    • 自身の立場や利害損得がかかっていて、何もしなくても今のままが得なら何もしない。
  • ［茹で蛙の法則］
    • 例え重大な変化であっても、変化が緩やかなうちは、安穏と過ごしていたい。

もし、自分さえ良ければいいという利己的な組織になっているとすれば、それはどういうことか

約束を守りさえすればよい

  • “約束を守りさえすればよい”とは
    • “約束は守らなければならない”が、“約束は守りさえすればよい”という訳ではない。
    • 契約で決められていないことでも、また、マニュアルになくても、その時その場で判断して“約束をしていないことでも、必要とされる状況であれば行う”ことも必要である。
    • 日本的経営の美点は、察し（おしはかること。おもいやること。広辞苑第六版）であり、心遣い（人のためを思っていろいろ気をつかうこと。広辞苑第六版）である。
  • “約束を守りさえすればよい” の論点（捉え方の軸と筋道）
    • “他人の事には関心を持たない”ことの問題と同様に、以下の問題が想定される。
      • 自分の範囲だけで問題を解決していれば済むなら、個人の能力を高めさえすれば良い。しかし、社会や市場の変化の兆候に対して、組織として先んじて対処していくためには、色々な専門を持つ人々が知恵を出し合い、発見されていない答えを見出していかなければならない。
      • “約束していないことでも、お互いに心遣いを持って”行動することが企業の付加価値となり、それが競争優位性となる。
      • 一人ひとりが“自分だけが成果をあげれば良い”と思って行動する企業は、競争優位となる価値を見出すことなく、勢いを失っていく。
  • “約束を守りさえすればよい”理由
    • “他人の事には関心を持たない”ことの理由と同様に、以下の理由が考えられる。
      • 成果主義の導入によって、より高い目標を設定して高く評価をされようとし、自らの成果を達成することで精一杯になっている。また、不況が長引き、リストラ（人員削減）が常態化して人手不足となっている。そうした職場環境の下で、“約束を守りさえすればよい”という組織風土が醸成されてきた。
  • 約束をしていないことでも、お互いに察しと心遣いで仕事をする
    • 何故、約束をしていないことでも、お互いに察しと心遣いで仕事をするのか
      • “約束していないこともする”は、一人ひとりが提供するその人なりの付加価値である。
      • “約束したことをする”のはネガティブ要因である。何故なら、“約束を守る”ことが当然であり、守らなければ駄目だからである。一方、“約束していないこともする”のはポジティブ要因である。何故なら、“約束をしたそれ以上のこと”を自ら心遣いをして行うからである。
      • “約束したことを守る”ことは、人としての基本である。約束事にルーズだと、組織としての活動に支障をきたし、ひいては社会や顧客からの信用も失ってしまう。
      • 様々な事情により“約束したことを守る”ことができない場合もある。こうした場合には、少なくとも“約束を守るべく行動する”ことが大事であり、出来なかったことに対しては、誠実に、自ら責任を持って対処しなければならない。
      • しかし、“約束したことだけを守りさえすれば良い”ということではない。お互いに心遣いをして、足りないことがあれば出来る人が行って補い合うことが、何よりも重要である。また、当初は予測していなかったことも起こるのが常である。日本社会にあっては“約束していないことだからやらない”という身勝手な論理は成り立たない。
      • 欧米企業では、「困ったら言ってくれ、出来るように支援するから」と管理者として無責任な助言をして、出来ないことを無理にコミットメントさせることがある。「無理です」と言うと、「無理な理由を説明しなさい」となる。本来、無理な理由を一緒に考えて、一緒に困難を乗り越えて実現しようという姿勢が管理者としてのあるべき姿である。
    • 如何に、約束をしていないことでも、お互いに察しと心遣いで仕事をするか
      • そもそも、自ら心遣いをして“約束していないこともする”、“約束をしたそれ以上のことを行う”ことは日本人の心の文化として培われている。
      • コミットメントをさせて頑張らせて、成果を出しさえすれば高く評価されるという幻影で人を操ることを、まず廃止する。
      • 皆が、お互い様の気持ちで、自ら心遣いをする意識持ち合うことで“約束していないこともする”は自然と浸透していく。

信頼関係を構築しない

  • “信頼関係を構築しない”とは
    • “信頼関係を構築する”ことは“群れ”や“派閥”を作ることではない。甘え、裏取引、駆け引き、馴合い（野合すること。ひそかに示し合わせていること。広辞苑第六版）の構造もない。
    • “約束を守る”ことが“信頼関係”の基本であるが、約束を守りさえすれば良い、約束した結果さえ出せばよいというだけでは、信頼関係を構築することはできない。
    • “強い信頼関係”を築くには“強い個人” （軸となる考え、判断基準を持った個人）が存在しなければ成り立たない。
      • “利己主義”（自己の利害だけを行為の規準とし、社会一般の利害を念頭に置かない考え方。広辞苑第六版）は排除される
      • “利他主義”（他人の福祉の増進を行為の目的とする考え方。また広く、他人の幸福や利益を第一にする考え方。広辞苑第六版）が前提となる
      • “個人主義”（個人の自由と人格的尊厳を立脚点とし、社会や集団も個人の集合と考え、それらの利益に優先させて個人の意義を認める態度。広辞苑第六版）は尊重される
    • 結果を出しさえすれば良いと主張する人は、周りから疎まれる（いみきらって遠ざける。親しまない。おろそかにする。広辞苑第六版）。、そこには、以下の様な印象が宿っているからである。
      • 自己中心的
      • 自分勝手
      • 独善的（自分一人だけが善くあろうと思い、また努めること。自分だけが正しいと信じて、客観性を考えずにふるまうこと。ひとりよがり。広辞苑第六版）
      • 独断（自分一人の意見で決断すること。独りぎめ。それほどの根拠もなく、自己の判断を下すこと。広辞苑第六版）
      • 唯我独尊（世の中で自分一人だけがすぐれているとすること。ひとりよがり。広辞苑第六版）
    • 同じ職場で、同じ目的を持って働いている人達が抱く信頼関係とは、約束によって決められた関係以上に、“結い”（お互い様）をベースにした関係である。
      • 自分の損得ではなく、相手を信じて、お互いに必要な時に協力し合う
      • 言われなければやらないとか、頼まれたからやるとかいうことではない
      • 察しと心遣いによる“心の通い合い”が土台として存在する
    • 欧米流に言う“Win-Win の関係”と混同されるが、この概念の根底には、損得を基準とした“勝ち負け”の発想がベースにあり、全く異なるものである。
  • “信頼関係を構築しない” の論点（捉え方の軸と筋道）
    • 利己的な人達が作る組織は、社会に対して価値を創造し得ない。そうした組織になってしまうと、企業としての存続も危うくなる。
  • “信頼関係を構築しない”理由
    • “他人の事には関心を持たない”ことの理由と同様に、以下の理由が考えられる。
      • 成果主義の導入によって、より高い目標を設定して高く評価をされようとし、自らの成果を達成することで精一杯になっている。また、不況が長引き、リストラ（人員削減）が常態化して人手不足となっている。そうした職場環境の下で、“約束を守りさえすればよい”という組織風土が醸成されてきた。
  • 相手を受容し、察しと心遣いによる心の通い合いのある仕事を促進する
    • 何故、相手を受容し、察しと心遣いによる心の通い合いのある仕事を促進するのか
      • “信頼関係”は、まず、相手を受容することから始まる。人とは一人では生きていくことは出来ないし、何よりも、相手に受け容れられていると実感することから安心感が生まれ、相手をもっと受容しようという気持ちになり絆が芽生えてくる。
      • 個人と個人の関係と同様、組織として活動するには信頼関係が築かれていることが前提となる。一般的に、下記のようなことが、信頼関係を築くための基礎となる。
        • 人間関係として、相性が合う、気心が知れている、肌が合う、考え方が合う、価値観が合う等
        • 人となりとして、誠実であること、嘘をつかないこと、隠し事や言わないことがないこと、約束を守ること等
      • “信頼関係”が結実した最良の結果は、“お互いに察して、お互いの心遣いを信頼して行動している姿”である。サッカー等のチームスポーツではアイコンタクトが重要であり、まさに、こうしたお互いのコンビネーションプレー（団体競技での選手の連係：広辞苑第六版）が典型的な例である。
      • 信頼関係はたやすく壊れるものである。だからこそ、1度や2度の失敗で、相手を咎めるのではなく、深く信頼して支えることが重要である。
    • 如何に、相手を受容し、察しと心遣いによる心の通い合いのある仕事を促進するか
      • 信頼関係は一日では築くことはできないし、特効薬もない。まずは、お互いを受け容れて、信用して、日々の業務を積み重ねることで実現できる。
      • 日々の業務の積み重ねるとともに、合宿、ミニキャンプ等での職場とは異なる環境（オフサイト）で絆を深めることでコンビネーションを進化させ巧妙化することもできる。

個人プレーの組織である

  • “個人プレーの組織である”とは
    • “利己主義”で動いている組織であり、そこで働く人達には、以下の様な傾向が見られる。
      • 自分勝手
      • 独善的（自分一人だけが善くあろうと思い、また努めること。自分だけが正しいと信じて、客観性を考えずにふるまうこと。ひとりよがり。広辞苑第六版）
      • 独断（自分一人の意見で決断すること。独りぎめ。それほどの根拠もなく、自己の判断を下すこと。広辞苑第六版）
      • 唯我独尊（世の中で自分一人だけがすぐれているとすること。ひとりよがり。広辞苑第六版）
  • “個人プレーの組織である” の論点（捉え方の軸と筋道）
    • “個人プレーの組織”、すなわち、利己的な人達が作る組織は、社会に対して価値を創造し得ない。そうした組織になってしまうと、企業としての存続も危うくなる。
  • “個人プレーの組織である”理由
    • “他人の事には関心を持たない”ことの理由と同様に、以下の理由が考えられる。
      • 成果主義の導入によって、より高い目標を設定して高く評価をされようとし、自らの成果を達成することで精一杯になっている。また、不況が長引き、リストラ（人員削減）が常態化して人手不足となっている。そうした職場環境の下で、“約束を守りさえすればよい”という組織風土が醸成されてきた。
  • テーマに応じて、多様な専門性を持つ人達が職制上の組織の壁を乗り越えて、緩やかに結びつく仕組みを確立する
    • 何故、テーマに応じて、多様な専門性を持つ人達が職制上の組織の壁を乗り越えて、緩やかに結びつく仕組みを確立するのか
      • チームワーク（チームの共同動作。一団の人々の連帯：広辞苑第六版）が良いことが、組織としての活動の成否を決める。
      • 一人の能力には限界がある。多様な専門性を持つ人達がその専門性を発揮して協働することにより、不可能と思えたことも可能になる。誰もが個人プレーに走らず、チームワークを認識して行動することが大事である。
    • 如何に、テーマに応じて、多様な専門性を持つ人達が職制上の組織の壁を乗り越えて、緩やかに結びつく仕組みを確立するか
      • チームワークには、リーダー、ムードメーカー、縁の下の力持ち、相談役等、様々な役割分担がある。お互い暗黙の了解として、こうした役割分担が決まることもあるが、まずは、リーダーやサブリーダー等の役割を決めて進めることもある。
      • 社会、市場、顧客ニーズが多様に変化する状況においては、画一的な組織では対応しきれないこともある。状況に応じて自然発生的に創発してチームが形成されることもあり、専門性を基準にして、状況に合わせてダイナミックに役割分担が決まる場合もある。
      • このためには、テーマに応じて多様な専門性を持つ人達が、職制上の組織の壁を乗り越えて、緩やかに結びつく仕組みを確立することが必要となる。

コミュニケーションを図らない

  • “コミュニケーションを図らない”とは
    • “コミュニケーション”（社会生活を営む人間の間に行われる知覚・感情・思考の伝達。広辞苑第六版）とは、組織的に行動するための信頼関係の構築の手段である。
    • “コミュニケーションを図る”ことの目的は“察しと心遣いによる心の通い合い”を実現することである。
    • “コミュニケーションのある組織”は、以下の特色を持つ。
      • 自分の損得ではなく、相手を信じて、お互いに必要な時に協力し合う
      • 言われなければやらないとか、頼まれたからやるとかいうことはない
    • “コミュニケーションを図らない”組織は、“個人プレー” で動く組織としてしかなりようがない。
  • “コミュニケーションを図らない” の論点（捉え方の軸と筋道）
    • “個人プレーの組織”、すなわち、利己的な人達が作る組織は、社会に対して価値を創造し得ない。そうした組織になってしまうと、企業としての存続も危うくなる。
  • “コミュニケーションを図らない”理由
    • “他人の事には関心を持たない”ことの理由と同様に、以下の理由が考えられる。
      • 成果主義の導入によって、より高い目標を設定して高く評価をされようとし、自らの成果を達成することで精一杯になっている。また、不況が長引き、リストラ（人員削減）が常態化して人手不足となっている。そうした職場環境の下で、“約束を守りさえすればよい”という組織風土が醸成されてきた。
  • 相手を受容し、察しと心遣いのある行動の文化を育み促進する
    • 何故、相手を受容し、察しと心遣いのある行動の文化を育み促進するのか
      • 人は一人では生きていけない。人と人が気持ちや意思を伝え合う手段がコミュニケーション（社会生活を営む人間の間に行われる知覚・感情・思考の伝達。言語・文字その他視覚・聴覚に訴える各種のものを媒介とする：広辞苑第六版）である。
      • 元々は他人同士が共通の目的をもって働く組織において“信頼関係を築く”には、また、“チームワークを大事にして行動する”ためにも、“儀礼的なコミュニケーション”ではなく“心からのコミュニケーション”が必要である。そしてそのためには、“相手を受容し、察しと心遣いのある行動”が必要である
    • 如何に、相手を受容し、察しと心遣いのある行動の文化を育み促進するか
      • “相手を受容し、察しと心遣いのある行動”を原点とした組織としての行動基準を明確にする。
      • 職場においては、しばしば、“ノミニケーション”や、経営者や上司との“One To One ミーティング”、“One to Many ミーティング”、“職場懇談会”等が行われる。しかし、儀礼的コミュニケーションに終始する“形式的なコミュニケーション”では“相手を受容し、察しと心遣いのある行動”にはつながらない。
      • “相手を受容し、察しと心遣いのある行動”には、相互に相手を受け容れるコミュニケーション（ストローク）手法が有効である。
      • “相手を受容し、察しと心遣いのある行動”のためには、儀礼的なコミュニケーションの段階を経て、業務を通して苦楽を共にして、お互いの関心や悩みを衒うことなく聴いて共感し合うことが必要になる。


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