Auto-ScenaPS は、組織の中の問題解決のシナリオ作成と合意形成のためのサービスです
論理思考（ロジカルシンキング）と言えば、一般的には、演繹法や帰納法等が想起されますが、個々夫々にそういった方法論を学んでも、現実の問題を解決するのには役立ちません。 特に、組織の中で話がかみ合わず意思疎通ができない等といったことはどこでも日常的に起きている問題です。
この問題は、多くの場合、突き詰めれば、①事実の認識（それって、本当なのかわからない）、②利害（それって、あなたにとって都合の良い解釈でしょう）、③目的（何故、それをしなければわからない）、④何をする（具体的になすべきことがかわからない、イメージが湧かない）、⑤アプローチの仕方（具体的にどうするのかわからない、本当に効果があるかわからない）の相違に集約されます。
コミュニケーションの有効化と共通認識の形成
これらは、「目的の深堀り」「同じ土俵での展開（同一レベルでの展開）」「具体的なイメージへのブレークダウン」「軸の設定と客観的な評価」が足りていないために起こる事象でもあります。
そこで、組織の中で効率的に合意を形成して、問題を解決していくためには、何よりも『論点』を深掘りして些末ではなく本質に訴求し、全体を明確に理解できる様に構造化して表現することが必要となります。
当社では、独自に SET “Scenario Emergence Technology” という 組織の中で問題を解決するシナリオを作成し合意形成をしていく手法 を開発致しました。
SET “Scenario Emergence Technology” は、協業の過程で生じる様々な意見の相違（同じ目的なのに、思いの違いを乗り越えることができなかった等）を解決するために、これまでに確立されてきた色々な論理思考手法（ロジカルシンキング）を組み合わせて “組織の中の問題を解決するシナリオを作成し、合意形成（組織の中での共通の意味や認識の構築” していくための手法です。
SET “Scenario Emergence Technology”
具体的には、Trigonal Thinking （詳細はこちらをご覧下さい） をベースとした “Sustainable” の論理思考法 を活用して、(1) 組織の中の問題を解決するシナリオの作成、(2) 合意形成（組織の中での共通の意味や認識の構築）を実現します。
問題を深堀りする
組織の中では、問題自体も様々に解釈されています。 その組織が取り組んできたことのフィルターを通して問題を捉え、フィルターを通さない問題は認識されることもありません。 そうした場合、組織の中の誰かの意見が全体を支配してしまうこともあります。 Trigonal Thinking では、問題認識自体にある問題の深掘りするだけでなく、問題を多角的に捉えて、幹と枝を描き出すことが可能となります。 詳細は、問題の深掘り分析図（PDA 分析図 “Problem Deep Analysis” ） をご参照下さい。
目的を深堀りする
問題を解決するには、それ以前に、何の目的でその問題を解決するのかを明確にしなければなりません。 Trigonal Thinking における深掘り思考方により、抽象的な目的意識を、細分化、正規化、レイヤー化 することにより、分かりやすくかみ砕いて整理し、シンプルかつ明瞭に表現しなおすことが可能となります。 一方、ブレインストーミングによって案出しした問題解決策の中には、各個人の漠然とした思いが述べられただけに過ぎないものがあり、あるいは、何らかの価値観や意図が含まれているもの、他の問題解決策から芋づる式に同調して、相乗して、派生して、類推して、反論して、拡大して、深化して引き出された、ものが含まれます。 目的を深堀りすることにより、これら問題解決策の位置づけを明確にし、スクリーニングすることが可能となります。詳細は、目的の深層分析図（PBS 分析図 “Purpose Breakdown Structure” ） をご参照下さい。
Before-After を考える
問題を解決する施策を具体的にイメージするためには、「この状況を改善してこうする（Before-After型）」「この問題の原因を解決してこうなるようにする（原因-結果型、Cause-Effect型）」を明確にしなければなりません。 この思考過程により問題解決策を鮮明に透かし出し、誰にとっても分かりやすく描き出すことができる様になります。詳細は、Before-After 分析図 をご参照下さい。
その先の価値を考える
その先の価値 とは、目の前にある状況の背景、目の前にいる人たちの周りの人たち、現在だけでなく将来にわたり、といった意味合いがあります。組織の中で生み出されたアイディアが、社会的に見て価値のあるものかを評価しなければなりません。 その先の価値を考える ことにより、社会の趨勢やトレンド、様々なデータに基づき、解決しなければならない状況や原因の社会的な影響度や社会コスト、その問題に直面している人たちの切迫度や解決への期待度、企業にとって持続可能な成長につながるかのビジネス価値（コーポレートブランディングとして、コストパフォーマンスとして、技術的に解決しなければならない課題の壁として）で判断していくことになります。詳細は、価値分析図 をご参照下さい
ロジカルシンキングから計画策定へ
この段階以降のロジカルシンキングは、これまでに描き出してきた問題解決策を実現していくための具体的な実行計画をプランニングしていくための思考となります。この段階の思考でも、ボツになるアイディアや改善すべきアイディアも出てくる可能性はあります。
施策の前後関係から順序付けを行う
ブレークダウンして詳細に描き出した問題解決策について、前後関係のあるもの、すなわち、ある施策の前提として実現されていなければならない項目施策もあります。この段階でのシンキングマップでは、そうした施策間の前後の相関関係を洗い出して順序付けを行います。
アジェンダ化（ロードマップ化）する
描き出した問題解決策の その先の価値 に基づいて、取り敢えず実現可能なものから、影響も期待も大きいく時間をかけてじっくり取り組んでいくべきもの、社会的な条件（社会的な情勢や文化的な趨勢、技術的なブレークスルー）が整っていく時点を見透して取り組んでいくべきもの等、色々な観点からアジェンダ（ロードマップ）を描いていくことになります。