「自らリスクテイクして取り組んでいるか」の版間の差分

2016年10月1日 (土) 18:56時点における最新版

濁りきった空気の職場である、
自らリスクテイクして取り組んでいるか、変化を受けとめて自ら行動するための環境づくり

“変化を受けとめて自ら行動するための環境”に特徴づけられる変動要因とその論点

“変化を受けとめて自ら行動するための環境”について掘り下げる上で、共通に認識しておかなければならない論点がある。

• 社会、市場は、常に急速に多様に、変化している。どの企業も、生き残りをかけて少しでも早く、少しでも多くの知見を獲得し、他社との差別化を図って優位性を確保しようとしている。
• ビジネス環境の変化に対して、今のままでも何とかなるだろうと何ら手を打たないまま放置してしまうと、やがては、抑制が効かないほどに大きな問題となって襲いかかってくる。

また、“変化を受けとめて自ら行動する”ことを阻害する要因があるとして、その背景には以下の理由が潜んでいると考えられる。

• ［出る杭は打たれる］
  • “差し出がましいことをすると、人から非難され、恨みを買ってしまうと思えば、何もしない方がましである。
• ［火中の栗を拾わない］
  • 自身の立場や利害損得がかかっていて、何もしなくても今のままが得なら何もしない。
• ［茹で蛙の法則］
  • 例え重大な変化であっても、変化が緩やかなうちは、安穏と過ごしていたい。

もし、自らリスクテイクして取り組んでいないとすれば、それはどういうことか

様子見をして誰も手を出さない

• “様子見をして誰も手を出さない”とは
  • 人というものは、大きな問題、致命的になりかねない問題に対して、そのうち何とかなるだろうと思って“様子見をして誰も手を出さない”。
  • 既存事業（商品、ビジネスモデル、取引方法）やマネジメント手法を踏襲（前人のあとをそのまま受けつぐこと。広辞苑第六版）する。
• “様子見をして誰も手を出さない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 社会、市場が変化していく中で、既存事業やマネジメント手法は、次第に時代遅れとなっていく。
  • そんな状況にあって“様子見をして誰も手を出さない”でいると、新たな変化に乗り遅れて競争力を失うことになる。ひいては、企業の存続が危うくなる。
• “様子見をして誰も手を出さない”理由
  • “様子見をして誰も手を出さない”は、“社会的ジレンマ”によって引き起こされる典型的な問題である。
  • 誰しも、自らの既得権益を失いたくないし、自らの既得権益を失う“やぶ蛇”（藪をつついて蛇を出す、不必要なことをしてかえって禍を受けるたとえ。広辞苑第六版）になることはしない。
  • 誰しも、自らの成功事例が通用しなくなることに抵抗を感じる。
• 誰もが、自ら率先して行動しなければならないという職場の空気を醸し出す
  • 何故、誰もが、自ら率先して行動しなければならないという職場の空気を醸し出すのか
    • 皆が他の人の様子を見て行動に移さなければ、結局、誰も何もしないことになってしまう（社会的ジレンマ）。そんな状況で、一人が率先して行動に移せば、他の人達も少しずつ行動を始め、やがては大きなうねりとなり全員が行動することになる。
    • 組織において“自ら率先して行動する”という暗黙の了解があれば、、誰もが躊躇なく行動に移せる。
  • 如何に、誰もが、自ら率先して行動しなければならないという職場の空気を醸し出すか
    • “自ら率先して行動する”ことは、誰にでもできることではない。
    • “率先垂範”という標語によっていくら意識付けをしようとしても、なかなか実行されない。だから、使い古されている標語が未だに使われている。
    • そもそも“自ら率先して行動する”ためには動機付けが必要である。こうした行動を高く評価し、昇進や昇給、表彰や報奨金等を通して外発的に動機付けることも有効であるが、目立たないところで“自ら率先して行動”している人を評価の対象から外してしまうと、その人のモチベーションはその組織においては永久に失われる。
    • 逆に、高く評価してもらおうと声高に“自ら率先”を主張して行動する者も現れる。“有言実行”はこうした人達が集まる組織においては理に叶った実現方法である。
    • 内発的に“自ら率先して行動する”動機付けをすることは、誰にでもできることではない。 “自ら率先して行動する”は、リーダーの資質の第一に揚げられる条件でもあり、リーダーになろうという人の教育の際に“自ら率先して行動する”習慣をを身に付けさせることも有効である。

責任を取らされると嫌だから自分では決めない

• “責任を取らされると嫌だから自分では決めない”とは
  • ことが重大であればあるほど、また、自分の立場が危うくなるなら、人は“責任を取らされると嫌だから自分では決めない”という衝動（人の心や感覚をつきうごかすこと。反省や抑制なしに人を行動におもむかせる心の動き。広辞苑第六版）にかられる。
• “責任を取らされると嫌だから自分では決めない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 本来、すぐにでも対処しなければならないのに、誰も責任を取らずに放置されて事態がどんどん悪化する。いつの間にか手遅れとなり、企業の存続を危うくしてしまう。
• “責任を取らされると嫌だから自分では決めない”理由
  • “責任を取らされると嫌だから自分では決めない”は、“社会的ジレンマ”によって引き起こされる典型的な問題である。
  • 誰しも、自らの既得権益を失いたくないし、自らの既得権益を失う“やぶ蛇”（藪をつついて蛇を出す、不必要なことをしてかえって禍を受けるたとえ。広辞苑第六版）になることはしない。
  • 誰しも、自らの成功事例が通用しなくなることに抵抗を感じる。
• 自ら責任を持って自分で決める内発的動機に共感し協力し合う
  • 何故、自ら責任を持って自分で決める内発的動機に共感し協力し合うのか
    • 一人ひとりが、“組織全体としての目標達成に対して阻害要因を解決するために、自ら何をすべきか考えて行動する”ことが組織にとって最も重要な意識である。しかし、その活動と切っても切り離せないのが“責任”である。
    • 必要な状況であれば、自らの判断で行動するためには、“責任を取らされようとも自分で決めたことはやる”と腹を決めなければならない。それだけのことは、インセンティブ等の外発的動機付けではなく、内発的動機付けによるものでしか起こりえない。
  • 如何に、自ら責任を持って自分で決める内発的動機に共感し協力し合うか
    • 内発的動機付けによる“組織全体としての目標達成に対して阻害要因を解決するために、自ら何をすべきか考えて行動する”、“責任を取らされようとも自分で決めたことはやる”に耳をを傾け、何よりも歓迎してその思いの支えになることが大事である。
    • 「コミットしろ！」「困ったらいつでも相談してくれ！」という管理者がいるが、言語道断である。その双璧にある優れた管理者は「俺が責任を持つ！」「思う存分やってくれ！」と言って担当者を奮い立たせる。そして、信じて任せ、状況を見て必要な決断を下し担当者を支援していく。

やらなければと思っても、しなくて済むならやらない

• “やらなければと思っても、しなくて済むならやらない”とは
  • ことが重大であればあるほど、人は気が重くなり“やらなければと思っても、しなくて済むならやらない”様になってしまう。
  • 自分の立場が危うくなるなら、人は“やらなければと思っても、しなくて済むならやらない”という衝動（人の心や感覚をつきうごかすこと。反省や抑制なしに人を行動におもむかせる心の動き。広辞苑第六版）にかられる。
• “やらなければと思っても、しなくて済むならやらない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 本来、すぐにでも対処しなければならないのに、“やらなければと思っても、しなくて済むならやらない”として放置されて事態がどんどん悪化する。いつの間にか手遅れとなり、企業の存続を危うくしてしまう。
• “やらなければと思っても、しなくて済むならやらない”理由
  • “やらなければと思っても、しなくて済むならやらない”は、“認知的不協和”によって引き起こされる典型的な問題である。
  • 誰しも、自らの既得権益を失いたくないし、自らの既得権益を失う“やぶ蛇”（藪をつついて蛇を出す、不必要なことをしてかえって禍を受けるたとえ。広辞苑第六版）になることはしない。
  • 誰しも、自らの成功事例が通用しなくなることに抵抗を感じる。
• やらなければならないと思ったことを行なうことの満足感を味わえるようにする
  • 何故、やらなければならないと思ったことを行なうことの満足感を味わえるようにするのか
    • 人というものはついつい「やらなければと思っても、しなくて済むならやらない」という気持ちになりがちである（認知的不協和）。
    • “決めたこと、やらなければと思ったことは言い訳せずにやる”と言うのは簡単だが、行うことは難しい。
    • コミットメントは、個人と組織の約束ごとである。“約束を守る”は最低限のモラルではあるが、大事なことは、“約束していないこと”について“やらなければならないと思ったことは行う”でなければならない。
    • “やらなければならないと思ったことは行う”ための動機付けが何よりも必要だが、それはコミットメントでも報酬（外発的動機付け）でもない。“決めたこと、やらなければと思ったことは言い訳せずにやる”“諦めずにやり遂げる”という一人ひとりの強い意志こそが内発的動機付けであり、それは組織にとっても、何よりも重要な財産である。更に、一人ひとりの強い意志は組織と個人との信頼関係の基盤になる。
  • 如何に、やらなければならないと思ったことを行なうことの満足感を味わえるようにするか
    • 何よりも、“やらなければならないと思ったことは行う”人を放っておいてはならない。実現できるように周りで支えることが大事である。
    • 高く評価してもらおうと声高に“自ら率先”を主張して行動する人達においては、“有言実行”を推奨すること理に叶った実現方法である。
    • 口の上手い人、世渡りの上手な人、策略家に多いのは、“言い出しっぺ”なのに自分では何もしない。また、自分で問題提起するだけで組織を散々混乱させた上で、自分で解決してしまうマッチポンプといった行動もある。これに惑わされてはならない。（自分で解決出来るなら、最初から自分でやるべき）

用語

関連事項

• 経営戦略論、経営戦略フレームワーク、事業戦略論、事業戦略フレームワーク、マーケティング戦略論、マーケティング戦略フレームワーク
• 結果として生じる問題：お互いに抑鬱的に抑え込んで、自由闊達な意見を出させない雰囲気がある
• 同じ深さの論点：濁りきった空気の職場である

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