「組織間で連携しようとしているか」の版間の差分

2016年10月1日 (土) 10:47時点における最新版

組織の中で経営環境の変化に対する壁を築いている、
組織間で連携しようとしている組織文化、及び、変動要因

組織間で連携しようとしている組織文化に特徴づけられる変動要因とその論点

変化を捉えて率先垂範して行動するか組織文化について掘り下げる上で、共通に認識しておかなければならない論点がある。

• 社会、市場は、常に急速に多様に、変化している。どの企業も、生き残りをかけて少しでも早く、少しでも多くの知見を獲得し、他社との差別化を図って優位性を確保しようとしている。
• 高度化、複雑化が進んでいくとそのプロセスも難しくなり専門化が進む。専門化が進むと独占化が進む。組織の中にある独占化は、組織全体としての持続可能な発展を阻害する。
• どんなに高度化、複雑化しても、事業として成り立たせるためには、誰もが同程度に習熟可能であり、かつ、所定のレベルで正確に効率良く成果物を提供出来る様にプロセスをデザインしなければならない。

また、組織間で連携しようとしている組織文化を阻害する要因があるとして、その背景には以下の理由が潜んでいると考えられる。

• ［高度化と難解化］
  • 高度化することで考えるべき要素が増大し、要素間の関係も組合せ論的に爆発的に増大する。
• ［複雑化とエントロピー増大則］
  • 何事も、最初はある秩序の元で整然としても、やがてはその秩序は破られ、絡み合い複雑化していく。

もし、組織間で連携しようとしている組織文化がないとすれば、それはどういうことか

工程間／部門間の連携・調整に手間取る

• “工程間／部門間の連携・調整に手間取る”とは
  • 多数の人間が協働するには、常に、お互いに“いつまでに”“何ができる”の確認を取りながら作業を行う。
  • 前工程では後工程への影響を常に心配りして、進捗状況や作業品質の状況を連絡しながら作業を実施し、後工程では前工程での進捗状況や作業品質の状況を把握しながら準備を整えておいて、スムーズに引き渡しを受けてすぐに作業に着手できるように“工程間／部門間の連携調整”を行う。
  • 多様な商品を提供するプロセスは高度化、複雑化して、次第に“場当たり”（その場の思いつきで当てこみをねらうこと。広辞苑第六版）になってしまう。
  • “工程間／部門間の連携・調整のプロセスが場当たり”となると、待ちや逆流が起きて効率が著しく低下してしまい、その結果として、工程間／部門間の連携・調整に時間がかかってしまう。
• “工程間／部門間の連携・調整に手間取る” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 多様な商品を提供するプロセスは高度化、複雑化したものとなり“工程間／部門間の連携調整のプロセス”も複雑、かつ、多様になる。
  • 工程間／部門間の連携・調整に時間がかかることで全体工期の遅延を引き起こし、納期遅延やコスト増大へとつながっていく。
  • 工程間／部門間の連携調整のプロセスを徹底的に改善することが差別化要因として競争優位性にもなる。逆に、その実現が出来なければ、競争優位性を失い、企業としての存続も危うくなる。
• “工程間／部門間の連携・調整に手間取る”理由
  • 高度化した製品を生産するプロセス、高度なサービスを提供するための“工程間／部門間の連携・調整のプロセス”も複雑、かつ、多様なものとなることは屡々生じる。
  • 最初は整理されて解り易いプロセスでも、次第に複雑、かつ、多様なものとなることは屡々生じる。

組織間で連携しようとしている組織文化の促進要因

工程／部門間での連携のプロセスを整理、廃止、簡素化する

• 何故、“工程／部門間での連携のプロセスを整理、廃止、簡素化する” であるのか
  • “工程間／部門間の連携に手間取る”ことの要因として、“工程／部門間での連携のプロセスが煩雑である”ことをあげることができる。
  • “工程／部門間での連携のプロセスが煩雑である”と、直接的には、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “工程／部門間での連携のプロセスが煩雑である”という問題を改善するために、①工程間の連携プロセスを分析する、②簡素化できる作業は簡素化し形式化する、③冗長なプロセスは廃止する、④定型的に手順化できる作業は標準手順化する、⑤実務に即して、正確に、簡素に行えるように工程／部門間での連携プロセスを見直す。

全体進捗を見える化し、工程／部門間で相互に調整できる様にする

• 何故、“全体進捗を見える化し、工程／部門間で相互に調整できる様にする” であるのか
  • “工程間／部門間の連携・調整に手間取る”ことの要因として、“各工程／部門が夫々の日程や効率を主張する”ことをあげることができる。
  • “各工程／部門が夫々の日程や効率を主張する”状況にあって、作業の遅延やトラブルによる工程／部門間での待ち、不具合による手戻りといった事象が発生すると、出来高によって成果が問われる人事評価制度の下では、工程／部門間での衝突や責任のなすり合いが起きて、自己完結した調整が難しくなる。
  • “自己完結した調整”ができなくなると、直接的には、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “工程／部門間での自己完結した調整ができない”という原因が計画の甘さが問題であるなら、①計画の立案基準を見直す、③突発的な事象によることが頻発しているなら、その原因を分析し改善を図る、④前工程／前部門での遅延が原因なら、遅延が発生しないように前工程／前部門を改善する、⑤コミュニケーション不足が原因なら、コミュニケーションの取り方を改善する。

もし、組織連携の壁があるとすれば、それはどういうことか

工程間／部門間の情報共有の仕組みがない

• “工程間／部門間の情報共有の仕組みがない”とは
  • “工程間／部門間の連携調整のプロセス”を確実に行うためには“工程間／部門間の情報共有の仕組み”が必要である。
  • “見える化”をしてお互いの状況を目に見える様にすることや、JITシステム（ジャストインシステム）のような仕組みの確立が必要となる。
  • トラブルやボトルネックが発生した時に、即座に、全体工程にその情報が共有されなければならない。
• “工程間／部門間の情報共有の仕組みがない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 多様な商品を提供するプロセスは高度化、複雑化したものとなり“工程間／部門間の情報共有の仕組み”も複雑、かつ、多様になる。
  • “工程間／部門間の情報共有の仕組み”を徹底的に改善することが差別化要因として競争優位性にもなる。逆に、その実現が出来なければ、競争優位性を失い、企業としての存続も危うくなる。
• “工程間／部門間の情報共有の仕組みがない”理由
  • 高度化した製品を生産するプロセス、高度なサービスを提供するための“工程間／部門間の情報共有の仕組み”も複雑、かつ、多様なものとなることは屡々生じる。
  • 最初は整理されて解り易い仕組みでも、次第に複雑、かつ、多様なものとなることは屡々生じる。
  • 何故、“工程間／部門間で情報をスムーズに共有できる手段、共有プロセスを確立する” であるのか
  • “工程間／部門間での情報確認に時間がかかる”と、直接的には、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “工程間／部門間での情報確認に時間がかかる”という問題を改善するために、①部門間の情報確認に時間がかかっているプロセスを分析する、②情報確認に時間がかかっている原因が、コミュニケーション手段の不備によるものなら、新たなコミュニケ－ション手段を導入する等で改善する、②情報確認が煩雑であるなら、簡素化し形式化する、③情報確認に冗長なプロセスがあるなら廃止する、④情報確認を定型的に手順化できるなら標準手順化する。

工程間／部門間の意思疎通の仕組みがない

• “工程間／部門間の意思疎通みがない”とは
  • “工程間／部門間の情報共有の仕組み”があっても、大事なことは、“工程間／部門間の意思疎通”である。
  • 工程間／部門間での不信感（信用しないこと。広辞苑第六版）や齟齬（くいちがい。ゆきちがい。広辞苑第六版）、疑心（うたがう心。うたがい。広辞苑第六版）が生じてしまうと、お互いに冗長に作業を行ったり、余計な確認作業を行ったりして全体効率が低下する。
  • 工程間／部門間での不信感、齟齬、疑心があると、作業待ちやトラブル、ボトルネックが発生した時に、責任の擦り合いになってしまう。
• “工程間／部門間の意思疎通がない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 多様な商品を提供するプロセスは高度化、複雑化したものとなり“工程間／部門間の意思疎通の仕組み”も複雑、かつ、多様になる。
  • “工程間／部門間の意思疎通の仕組み”を徹底的に改善することが差別化要因として競争優位性にもなる。逆に、その実現が出来なければ、競争優位性を失い、企業としての存続も危うくなる。
• “工程間／部門間の意思疎通がない”理由
  • 高度化した製品を生産するプロセス、高度なサービスを提供するための“工程間／部門間の意思疎通の仕組み”も複雑、かつ、多様なものとなることは屡々生じる。
  • 最初は整理されて解り易いプロセスでも、次第に複雑、かつ、多様なものとなることは屡々生じる。
• 何故、“工程間／部門間でコミュニケーション機会を作り、担当者の相性を考慮して意思疎通を良くする” であるのか
  • “工程間／部門間で意思疎通ができていない”と、直接的には、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “工程間／部門間で意思疎通ができていない”という問題を改善するために、①部門間の意思疎通のプロセスを分析する、②部門間のコミュニケーション不足が原因なら交流会、連絡会等の機会を定期的に開催する、③定期的な連絡会が形骸化しているなら、開催方法を変更し活性化する、④情報確認の担当者同士の意思疎通が悪いなら、担当者の変更等も含め意思疎通の改善を図る。

用語

関連事項

• 経営戦略論、経営戦略フレームワーク、事業戦略論、事業戦略フレームワーク、マーケティング戦略論、マーケティング戦略フレームワーク
• 結果として生じる問題：競争力を形成しうる組織能力の欠如
• 同じ深さの論点：組織の中で経営環境の変化に対する壁を築いている
• 原因として想定される問題：経営環境の変化に対して、まずは否定してかかった方が得だと考える習慣がある

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