「標準化を促進して工学的に適応しようとしているか」の版間の差分

2016年10月1日 (土) 10:45時点における最新版

組織の中で経営環境の変化に対する壁を築いている、
標準化を促進して工学的に行おうとする組織文化、及び、変動要因

標準化を促進して工学的に行おうとする組織文化に特徴づけられる変動要因とその論点

変化を捉えて率先垂範して行動するか組織文化について掘り下げる上で、共通に認識しておかなければならない論点がある。

• 社会、市場は、常に急速に多様に、変化している。どの企業も、生き残りをかけて少しでも早く、少しでも多くの知見を獲得し、他社との差別化を図って優位性を確保しようとしている。
• 高度化、複雑化が進んでいくとそのプロセスも難しくなり専門化が進む。専門化が進むと独占化が進む。組織の中にある独占化は、組織全体としての持続可能な発展を阻害する。
• どんなに高度化、複雑化しても、事業として成り立たせるためには、誰もが同程度に習熟可能であり、かつ、所定のレベルで正確に効率良く成果物を提供出来る様にプロセスをデザインしなければならない。

また、標準化を促進して工学的に行おうとする組織文化を阻害する要因があるとして、その背景には以下の理由が潜んでいると考えられる。

• ［出る杭は打たれる］
  • “差し出がましいことをすると、人から非難され、恨みを買ってしまうと思えば、何もしない方がましである。
• ［火中の栗を拾わない］
  • 自身の立場や利害損得がかかっていて、何もしなくても今のままが得なら何もしない。
• ［茹で蛙の法則］
  • 例え重大な変化であっても、変化が緩やかなうちは、安穏と過ごしていたい。

もし、標準化する文化がないとすれば、それはどういうことか

標準化の文化がない

• “標準化の文化がない”とは
  • “標準化”（工業製品などの品質・形状・寸法を標準に従って統一すること。これによって互換性を高める。広辞苑第六版）の必要性は誰でも理解している。
  • “標準化”は、以下の理由により実施されない。
    • 標準化のための基準がない
    • 標準化のための工学的知見がない
    • 標準化のための手続きが解らない
  • “標準化”は以下により動機づけなされない。
    • 標準化しても業務効率、業務品質の向上の役に立つとは思えない
    • 業界として標準化に取り組んでいる企業がない
    • 標準化している余裕がない
    • 標準化にコストをかけていられない
  • “標準化”に対して旗を振る人がなく組織的な取り組みがなされない。
    • 誰も、標準化をしようと言わない
    • 標準化を促進する組織がない
    • 標準化を周知し、徹底させる組織がない
  • “標準化”することで、業務の単純化や合理化が進み、自分の立ち位置を失ってしまう。
    • 自分の職を失う可能性がある
    • 単純な繰り返し作業となってしまって、知識・技能を身につけたり、キャリアアップしたりする機会を失う
    • 全体工程の中の歯車としてだけの役割となって貢献意欲を失う
  • こうしたことの結果として、“標準化の文化”が芽生えない。
• “標準化する文化がない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 多様な商品を提供するプロセスは高度化、複雑化したものとなり“標準化”することが難しくなる。
  • 高度化、複雑化したプロセスの“形式、手順、判断基準”を徹底的に改善して標準化することが差別化要因として競争優位性にもなる。逆に、その実現が出来なければ、競争優位性を失い、企業としての存続も危うくなる。
• “標準化する文化がない”理由
  • 経営資源が足りなくて“標準化”がなされないことは屡々生じる。
  • 現在の状況が安定して上手くいっているからと“標準化”がなされないことは屡々生じる。
  • 日々の業務をこなすことに負われて“標準化”がなされないことは屡々生じる。
  • 誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる” でいることが、安定した生き方の様に思える。だから、“標準化”に対して誰も手を出さない。

標準化の文化が育まれない

• 標準化の文化が育まれないとは
  • “標準化の文化が育まれない”ことの要因として、“組織のエゴが強く、形式、手順、判断基準が定まらない”ことをあげることができる。
• 標準化の文化が育まれないことの論点
  • “形式、手順、判断基準が定まらない”と、直接的には、個々の業務に時間がかかり、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
• 標準化の文化を育むには
  • “形式、手順、判断基準が定まらない”という問題を改善するために、①作業の流れを分析する、②形式化できる作業は形式化する、③定型的に手順化できる作業は標準手順化する、③定型的に判断できる作業は判断基準を規定する。
  • 最も難しい取り組みは“全社的な標準化”である。手っ取り早く標準化の文化を育んでいくためには、できることから標準化を図ることである（簡単だけど効果の薄い取り組みではある）。
    • トップダウンで全社的な標準化の設計思想を定める。
    • できることから標準化を図る
    • 中核として展開する事業のコアになる業務から標準化を図る
    • 共有化し共通化できるプロセスを統合し標準化を図る
    • 全社的な標準として統合する

もし、標準化しても浸透しないとすれば、それはどういうことか

標準化しても浸透しない

• “標準化しても浸透しない”とは
  • “標準化をするの文化”が芽生えないことと同等に、“標準化しても浸透しない”ことが“標準化”を阻害する。
  • “標準化した規定”は、旗を振る組織、制度がないと無視される。
    • “標準化”しても業務効率、業務品質の向上の役に立つとは思えない
    • “標準化”を浸透させる組織、制度が育っていない
  • “標準化した規定”は、遵守する理由がなければ浸透しない。
    • 規定があっても例外対応が多い
    • 規定が適用できない（陳腐化）
    • リスクに対する措置が規定されていない
    • 規定が形式化している
    • 規定された作業の習熟が難しい
    • 規定が理解しづらい
    • 規定に沿っていると間に合わない
    • 例外規定が多い
    • 例外が規定を原則化している
    • 規定が軽視されている
    • 規定に違反しても罰せられない
    • 規定した大量多頻度単純作業を人手で行っている
    • コンピュータ処理のための作業が多い
• “標準化しても浸透しない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • “規定が浸透していない”と、直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “規定が浸透していない”という問題を改善するために、まず、最初に、どの作業から“標準化”していくかを選定して進めなければならない。そのために、①ビジネスにとって重要なプロセスを選定し、作業の流れを分析する、②形式化できる作業は形式化する、③定型的に手順化できる作業は標準手順化する、③定型的に判断できる作業は判断基準を規定する。
  • “規定を広く浸透させる”には、以下の施策を複合的に打つ必要がある。
    1. 顧客にも相互にメリットがあることを理解してもらい例外処理をなくすように働きかける
    2. 社会、市場、顧客の要件、技術動向に合わせて規定を見直す
    3. 規定の中でリスクを明確にし、顕在化した時の対応を決めておく
    4. 実務に即して、正確に、簡素に行うための規定にする
    5. 作業を規定するだけでなく、実務として習熟できるようにする
    6. 規定を平易にして理解し易いようにする
    7. 顧客の要件を満たせるように、規定業務の一層の効率化を図る
    8. 仕事の進め方を変えて、例外となるケースを低減させる
    9. 例外規定を定めて、例外処理を制限する
    10. 規定を教育し、レビューを通して遵守させる
    11. 規定に違反した作業は不合格とする
    12. 規定した大量多頻度単純作業をコンピュータ処理できるようにする
    13. コンピュータ化した業務を分析し、余計な作業を排除して規定する
• “標準化しても浸透しない”理由
  • 現在の状況が安定して上手くいっているからと“標準化しても浸透しない”ことは屡々生じる。
  • 日々の業務をこなすことに負われて“標準化しても浸透しない”がなされないことは屡々生じる。
  • 誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる” でいることが、安定した生き方の様に思える。だから、“標準化しても浸透しない”ことに対して誰も手を出さない。

標準化を拒む壁を打ち破る、標準化の促進要因

顧客にも相互にメリットがあることを理解してもらい例外処理をなくすように働きかける

• 何故、“顧客にも相互にメリットがあることを理解してもらい例外処理をなくすように働きかける” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“顧客からの要望による例外対応が多い”ことをあげることができる。
  • “顧客からの要望による例外対応が多い”と、直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “顧客からの要望による例外対応が多い”という問題を改善するために、①“頻度”“社会へのインパクト”“顧客サービスへの影響”“業務全体への影響”“求められる期待度”の視点から分析する、②頻度が高いものの、社会へのインパクト、顧客サービスへの影響、業務全体への影響、求められる期待度の小さい作業は例外処理を減らすように交渉し、対症療法的にプロセスを改善して対処する。

社会、市場、顧客の要件、技術動向に合わせて常に規定を見直す制度、組織を作る

• 何故、“社会、市場、顧客の要件、技術動向に合わせて常に規定を見直す制度、組織を作る” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“規定が適用できない（陳腐化）”ことをあげることができる。
  • “規定が社会、市場、顧客の要件、技術動向に対して陳腐化し適用できなくなる”と、当該規定を遵守しようという意識が低下し浸透しない。直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “規定が社会、市場、顧客の要件、技術動向に対して陳腐化し適用できなくなる”という問題を改善するために、①陳腐化していると見られる規定を洗い出す、②社会、市場、顧客の要件、技術動向の視点から作業を整理し、新たな標準化に取り組み、④ “頻度”“社会へのインパクト”“顧客サービスへの影響”“業務全体への影響”“求められる期待度”の視点から優先度をつけて規定を見直す。

規定の中でリスクを明確にし、顕在化した時の対応を決めておく

• 何故、“規定の中でリスクを明確にし、顕在化した時の対応を決めておく” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“リスクに対する措置が規定されていない”ことをあげることができる。
  • “リスクに対する措置が規定されていない”と、直接的には、リスクが顕在化した時の対応に混乱やバラツキが生じる。この結果として、顧客からの信用の低下につながる。
  • “リスクに対する措置が規定されていない”という問題を改善するために、①業務の流れを分析し業務上のリスクを洗い出す、②“損害の高いリスク”“社会へのインパクト”“顧客サービスへの影響”“業務全体への影響”“求められる期待度”の高い作業について優先度を上げてリスクのリスクの回避/分離/移転/保有、損害の予防/軽減/拡大阻止/再発防止施策を規定に織り込む。

実務に即して、正確に、簡素に行うための規定にする

• 何故、“実務に即して、正確に、簡素に行うための規定にする” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“規定が形式化している”ことをあげることができる。
  • “規定が形式化し形骸化する”と、当該規定を遵守しようという意識が低下し浸透しない。直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “規定が形式化し形骸化する”という問題を改善するために、①規定が理解しづらい作業を洗い出す、②簡素化できる作業は簡素化し形式化する、③定型的に手順化できる作業は標準手順化する、④実務に即して、正確に、簡素に行えるように規定を見直す。

作業手順を規定するだけでなく、習熟しやすく作業を分解し簡素化して規定する

• 何故、“作業手順を規定するだけでなく、習熟しやすく作業を分解し簡素化して規定する” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“規定された作業の習熟が難しい”ことをあげることができる。
  • “規定された作業の習熟が難しい”と、当該規定を遵守することが困難になり、遵守しようという意識が低下する。直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “規定された作業の習熟が難しい”という問題を改善するために、①作業の習熟が難しい規定を洗い出す、②簡素化できる作業は簡素化し形式化する、③定型的に手順化できる作業は標準手順化する、④作業を規定するだけでなく、実務として習熟できるように規定そのものを見直す。

規定書を平易な構成、文書、図解にして理解し易いようにする

• 何故、“規定書を平易な構成、文書、図解にして理解し易いようにする” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“規定が理解しづらい”ことをあげることができる。
  • “規定が理解しづらい”と、当該規定への理解が進まず浸透しない。直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “規定が理解しづらい”という問題を改善するために、①規定が理解しづらい作業を洗い出す、②簡素化できる作業は簡素化し形式化する、③定型的に手順化できる作業は標準手順化する、④規定書を平易な構成、文書、図解にして理解し易いように再構成する。

常に業務の改善を図り、規定の改善と一層の効率化を図る

• 何故、“常に業務の改善を図り、規定の改善と一層の効率化を図る” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“規定に沿っていると間に合わない”ことをあげることができる。
  • “規定に沿っていると、顧客からの要求納期に間に合わない”という理由で規定が無視されると、直接的には、案件毎に業務のバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “例外規定が多い”という問題を改善するために、①作業の流れを分析する、②形式化できる作業は形式化する、③定型的に手順化できる作業は標準手順化する、③定型的に判断できる作業は判断基準を規定する。

例外ケースにつながる仕事の請け方や作業の進め方を整理、統合、廃止して、例外処理を低減させる

• 何故、“例外ケースにつながる仕事の請け方や作業の進め方を整理、統合、廃止して、例外処理を低減させる” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“例外規定が多い”ことをあげることができる。
  • “例外規定が多い”と、直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “例外規定が多い”という問題を改善するために、①“頻度”“社会へのインパクト”“顧客サービスへの影響”“業務全体への影響”“求められる期待度”の視点から、ビジネスにとって重要なプロセスを選定し、作業の流れを分析する、②頻度が高く、社会へのインパクト、顧客サービスへの影響、業務全体への影響、求められる期待度の大きい作業は形式化する。

例外処理が常態化して、規定そのものが原則化している

• 何故、“例外処理が常態化して、規定そのものが原則化している” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“例外が規定を原則化している”ことをあげることができる。
  • “例外が規定を原則化している”と、当該規定を遵守しようという意識が低下し浸透しない。直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “例外が規定を原則化している”という問題を改善するために、①例外が規定を原則化している作業を洗い出す、②例外作業を整理し、例外作業を標準作業に組み込み、④標準化できない例外作業について、“頻度”“社会へのインパクト”“顧客サービスへの影響”“業務全体への影響”“求められる期待度”の視点から、必要に応じて、例外処理の範囲や回数、決裁権限を制限する。

規定を教育し、レビューを通して遵守させる

• 何故、“規定を教育し、レビューを通して遵守させる” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“規定が軽視されている”ことをあげることができる。
  • “規定が軽視される企業文化、組織風土が広がる”と、当該規定を遵守することが困難になり、モラルが低下する。直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “規定が軽視されている”という問題を改善するために、①遵守率の低い規定を洗い出す、②実務上の遵守されない原因を分析する、③規定そのものに遵守されない理由があれば見直す、④規定そのものの問題でない場合は、教育機会を作る、⑤レビュー制度を見直し、レビューを通して規定が遵守されているか評価し、遵守されていない場合は遵守するように改善させる。

規定に違反した作業は不合格とする

• 何故、“規定に違反した作業は不合格とする” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“規定に違反しても罰せられない”ことをあげることができる。
  • “規定に違反しても良いという企業文化、組織風土が広がる”と、当該規定を遵守することが困難になり、モラルが低下する。直接的には、個々の業務にバラツキが生じ、全体としての効率が落ち、業務間で滞留が発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “規定が違反されている”という問題を改善するために、①遵守率の低い規定を洗い出す、②実務上の遵守されない原因を分析する、③規定そのものに遵守されない理由があれば見直す、④規定そのものの問題でない場合は、教育機会を作る、⑤レビュー制度を見直し、レビューを通して規定が遵守されているか評価し、遵守されていない場合は遵守するように改善させる、⑥“繰り返しの度合い”“社会へのインパクト”“顧客サービスへの影響”“業務全体への影響”“求められる期待度”に応じて、規定に違反した作業は不合格とする。

規定した大量多頻度単純作業をコンピュータ処理できるようにする

• 何故、“規定した大量多頻度単純作業をコンピュータ処理できるようにする” のか</strong>
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“規定した大量多頻度単純作業を人手で行っている”ことをあげることができる。
  • “大量多頻度単純作業を人手で行っている”と、直接的には、効率や品質が悪くなるばかりか、個々の業務にバラツキが生じ、業務間での滞留も発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “大量多頻度単純作業を人手で行っている”という問題を改善するために、①人手作業とコンピュータ処理業務の流れを分析する、②人手作業で冗長な作業や複雑な作業を簡素化する、③形式化できる作業は形式化する、④定型的に手順化できる作業は標準手順化する、⑤定型的に判断できる作業は判断基準を規定する、②～⑤の作業の内、“頻度”“社会へのインパクト”“顧客サービスへの影響”“業務全体への影響”“求められる期待度”の高い作業について優先度を上げてコンピュータ処理できるようにする。

コンピュータ化した業務を分析し、余計な作業を排除して規定する

• 何故、“コンピュータ化した業務を分析し、余計な作業を排除して規定する” のか
  • “標準化しても浸透しない”ことの要因として、“コンピュータ処理のための作業が多い”ことをあげることができる。
  • “コンピュータ処理のための作業が多い”と、直接的には、効率や品質が低下するばかりか、個々の業務にバラツキが生じ、業務間での滞留も発生してしまう。この結果として、納期の長大化、納期遅延、コスト高、価格競争力の低下につながる。
  • “大量多頻度単純作業を人手で行っている”という問題を改善するために、①コンピュータ処理に関わる業務の流れを分析する、②人手作業で冗長な作業や複雑な作業を簡素化する、③形式化できる作業は形式化する、④定型的に手順化できる作業は標準手順化する、⑤定型的に判断できる作業は判断基準を規定する、②～⑤の作業の内、“頻度”“社会へのインパクト”“顧客サービスへの影響”“業務全体への影響”“求められる期待度”の高い作業について優先度を上げて余計な作業を排除し改善を図る。

用語

関連事項

• 経営戦略論、経営戦略フレームワーク、事業戦略論、事業戦略フレームワーク、マーケティング戦略論、マーケティング戦略フレームワーク
• 結果として生じる問題：競争力を形成しうる組織能力の欠如
• 同じ深さの論点：組織の中で経営環境の変化に対する壁を築いている
• 原因として想定される問題：経営環境の変化に対して、まずは否定してかかった方が得だと考える習慣がある

【Top page】 Business Knowledge Network－経営の視点
【Chenge View】 社会問題、暮らしの問題