自らの将来に関わる変化をしっかりと受けとめているか

ここでは、“自らの将来に関わる変化をしっかりと受けとめる”について掘り下げ、変動要因として捉えていく。

“自らの将来に関わる変化をしっかりと受けとめる”に特徴づけられる変動要因とその論点

“自らの将来に関わる変化をしっかりと受けとめる”について掘り下げる上で、共通に認識しておかなければならない論点がある。

• 社会、市場は、常に急速に多様に、変化している。どの企業も、生き残りをかけて少しでも早く、少しでも多くの知見を獲得し、他社との差別化を図って優位性を確保しようとしている。
• ビジネス環境の変化に対して、今のままでも何とかなるだろうと何ら手を打たないまま放置してしまうと、やがては、抑制が効かないほどに大きな問題となって襲いかかってくる。

また、“自らの将来に関わる変化をしっかりと受けとめる”ことを阻害する要因があるとして、その背景には以下の理由が潜んでいると考えられる。

• ［出る杭は打たれる］
  • “差し出がましいことをすると、人から非難され、恨みを買ってしまうと思えば、何もしない方がましである。
• ［火中の栗を拾わない］
  • 自身の立場や利害損得がかかっていて、何もしなくても今のままが得なら何もしない。
• ［茹で蛙の法則］
  • 例え重大な変化であっても、変化が緩やかなうちは、安穏と過ごしていたい。

もし、自らの将来に関わる変化をしっかりと受けとめていないとすれば、それはどういうことか

変化の深層にある問題に対する認識が浅い

• “変化の深層にある問題に対する認識が浅い”とは
  • “事実”（事の真実。真実の事柄。本当にあった事柄。広辞苑第六版）
  • “真実”（うそいつわりでない、本当のこと。まこと。広辞苑第六版）
  • 本来“事実”は一つしかない筈である。しかし、それをどの様に解釈するかで、夫々の人達にとって都合の良い“解釈された事実”が存在してしまう。どんなに沢山の“データ”があっても、それをどの様に捉えるかで様々な“情報”が作られる。
  • 問題意識”（事態・事象についての問題の核心を見抜き、積極的に追究しようとする考え方。広辞苑第六版）が無ければ、他人の考え方に都合良く流されてしまう。
• “変化の深層にある問題に対する認識が浅い” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 自分なりの“問題意識”が構築されていなければ、他社に先駆けて新たな気づきを興すことはできない。常に、他社の“後塵を拝す”（人に先んじられる。後れをとる。広辞苑第六版）ことになる。ひいては、競争優位性を築くことができず経営が危うくなる。
• “変化の深層にある問題に対する認識が浅い”理由
  • ある意味、“変化に対する問題意識がない”であることは処世術に長けた生き方である様に誤解される。
  • 誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる” でいることが、安定した生き方の様に思える。だから、“変化”に対して否定的な態度をとることになる。
• 事態・事象についての問題の核心を見抜き、組織における意味を共有する
  • “変化の深層にある問題に対する認識が浅い”ということは将来を危うくする可能性もあり、最も憂うべき根の深い経営課題である。その背景には、社会、市場の変化への“感度が悪い”、“関心がない”という問題がある。
  • これからは、“組織が自律して”課題を解決し、組織独自の価値を創造していくことが求められる時代である。その実現のためには、組織内で“事態・事象についての問題の核心を見抜き、組織における意味を共有する”ことが必要となる。

百家争鳴の議論に翻弄されている

• “百家争鳴”とは
  • “百家争鳴”（多くの学者が自由に自説を発表し論争すること。広辞苑第六版）が意味する問題は以下の2点である。
  • “船頭多くして船山に登る”の諺がある。多様なニーズに応えていくためには多様な知見を集めることも大事である。しかし問題となるのは、以下のケースである。
  • ことの結果に対する責任をとることなく専門家が意見を述べる場合
  • 責任を取るにしても自己の既得権益を守るための行動である場合
  • プロジェクトをおこして課題に対処する際に、ダブルバインド（異次元の相矛盾する二つのメッセージを受け取った者が、行動不能に追いこまれた状態。二重拘束。広辞苑第六版）が生じる場合
  • 協議会、懇談会などをたくさん設置しても経営が上手くいくとは限らない。
• “百家争鳴の議論に翻弄されている” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • ビジネス環境の変化に対して“百家争鳴の議論に翻弄されている”と、やがては大きな変化の波に乗り遅れてしまい、競争優位性を失ってしまう。ひいては、企業の存続を危うくする。
• “百家争鳴の議論に翻弄されている”理由
  • マネジメントプロセスが曖昧になって“百家争鳴の議論に翻弄されている”ことは屡々生じる。
  • プロジェクト化することで経営を推進しようという企業において、参加するメンバーの個人には複数の上司が存在することになる。このため、その個人に対しての“百家争鳴の議論に翻弄されている”（ダブルバインド）ことは屡々生じる。
  • 社会や市場の変化に乗り遅れて、皆が既得権益を守ろうとして、夫々の専門分野から発言することにより“百家争鳴の議論に翻弄されている”ことは屡々生じる。
• マネジメントの意思統一を図る
  • 現場が“百家争鳴の議論に翻弄されている”という経営課題がある。その背景には、「総論一致、具体論反対」で経営に対する方向性は一致していても、具体論になると皆が異なる主張しはじめる、という問題がある。そして現場に対して「上下周囲から横やりが入る」という問題が発生する。
  • これは「権限委譲」が十分に理解されていないという問題出もある。
  • これからは、“組織が自律して”課題を解決し、組織独自の価値を創造していくことが求められる時代である。その実現のためには、
  • 経営者層から管理者層まで“理念をしっかり共有する”“ビジョンを目指す”“具体論まで詰めて一致させる”ることで、現場が百家争鳴の管理、自己保身の管理に翻弄されることはないようにしなければならない。
  • マネジメントの意思統一ができ、マネジメントプロセスがスピーディに機能し、適確に組織行動していかなければならない

今のボトルネックが認識されていない

• “ボトルネック”とは
  • “ボトルネック”（支障となるもの。障害。隘路。広辞苑第六版）。
  • “隘路”（支障となるもの。障害。難点。広辞苑第六版）
  • 変化する経営環境に於いて持続可能な発展を遂げていく上では、常に、ひとつ以上の制約が発生する。これがボトルネックである。TOC（制約条件の理論）では、全体のスループット（単位時間あたりの処理能力。広辞苑第六版）は、ボトルネックのスループットに制約されるとされる。
  • ボトルネックには、市場制約（需要と供給の関係）、処理能力による制約、時間による制約をあげることができる。経営環境が変化する中で、市場制約は最も重要な要因であり、市場を起点として、市場の成長と同期して、技術的な隘路を解決し、経営資源（ヒト、モノ、カネ）をその時点で適正に投入して（処理能力による制約、時間による制約を解消して）、最大のスループットを実現することになる。
  • 社会や市場が多様にどんどん変化していく環境においては、市場制約も一定していない。それまでとこれからは全く異なることもある。処理能力による制約、時間による制約を、その時点で解消し、また、解消することで見えてくる新たなボトルネックを解消していくことが必要になる。
• “今のボトルネックが認識されていない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • ビジネス環境の変化に対して“今のボトルネックが認識されていない”と、やがては大きな変化の波に乗り遅れてしまい、競争優位性を失ってしまう。ひいては、企業の存続を危うくする。
• “今のボトルネックが認識されていない”理由
  • 既存の事業に集中するあまり“今のボトルネックが認識されていない”ことは屡々生じる。
  • 誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる” でいることが、安定した生き方の様に思える。だから、“変化”に対して“今のボトルネックが認識されていない”ことになる。
• 今、どこにボトルネックがあるか意識して、常日頃から状況を観察する習慣をつける
  • 社会、市場の変化に対して “組織の中の今のボトルネックが認識されていない”という経営課題がある。その背景には、社会、市場の変化に対して“現状への危機意識に乏しい” “現状を漫然と見ている”“今のままでも何とかなる”という認識の甘さの問題がある。
  • これからは、“組織が自律して”課題を解決し、組織独自の価値を創造していくことが求められる時代である。その実現のためには、“今、どこにボトルネックがあるか”、常に意識していなければならない。

関連事項

1. 組織文化の視点で捉える経営課題