「競争優位を最重点課題として経営を推し進める」の版間の差分

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ここでは、「市場競争の枠組みを読み解いて優位性を最重点課題として経営を推し進める」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。
 
ここでは、「市場競争の枠組みを読み解いて優位性を最重点課題として経営を推し進める」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。
  
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= 市場や競争環境の変化や兆しを捉える =
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== 市場や競争環境の変化や兆しを様々な数値で捉える ==
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市場の動向は自社だけの力では捉えきれない。外部団体の調査結果をうまく活用して市場の競争環境を捉えることが、これからのビジネスの成否の鍵を握っていると言っても過言ではない。
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*総務省、経済産業省、消費者庁等、及び、その外郭団体の諸調査、白書
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*業界地図、資本提携、技術提携、業務提携の動向
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*マーケットリサーチャーの調査による市場規模、市場シェア
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*プロダクトライフサイクルの状況
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また、社内の営業活動を通して得られる顧客情報も重要な情報源であり、実体としての市場の競争環境を捉える重要なチャネルでもある。
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*コンタクトのある顧客の動向（受注の見込みの増減、及び、その理由）
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*顧客シェア
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== データから読み解く市場競争の枠組みと経営資源を集中する上での論点 ==
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市場は多様にどんどん変化していく。企業の収益源である事業も、例え一時の成功があったにせよそれに安穏として、市場の変化に着いていけなければすぐに廃れて、競合企業に市場を奪われてしまう。とはいえ、経営資源は限られており、全てにおいて何でもやれば良いという訳にはいかない。効果的な分野に集中して経営資源を投入していくためには、常日頃から、[[この商品、一体誰が買うんだろうか]]、お客様の[[高年齢層の上限は伸びるか]]、[[年代層は変わったか]]、等の視点により顧客層を捉えておく、事業を展開する[[標準的地域はどこか]]、また、[[次にこの自社商品の成長期を迎える国はどこか]]等の視点によりどの地域での販売が好調か、そこでの[[流通事情は今後どうなるか]]、更には、[[他社は何を仕掛けてくるだろう]]、[[競合相手は他社の優位市場にどこまで参入するか]]といった機会と驚異を捉えておくことが確実に求められている。
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また、どの企業も、規制緩和が新たなビジネスチャンスになるのではないか、逆に、これまでの事業をこれまで通りに展開できなくなるのではないかと、その動向に戦々恐々としている。規制緩和は異業種への参入の機会でもあり、参入障壁が低くなり異業種からの新規参入が増えて市場が激戦状態になるきっかけともなりうる。国内、および事業を展開している相手国において[[法規制、税制、商習慣、環境の変化が商品にどう影響しているか]]、常に先を読んで取り組んで行くことも必要である。
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#[[経営環境と戦略のバリエーション]]
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#類似例
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#Michael E. Porter, “COMPETITIVE STATEGY”, 1980, 『新訂　競争の戦略』ダイヤモンド社、1995
 
#Michael E. Porter, “COMPETITIVE STATEGY”, 1980, 『新訂　競争の戦略』ダイヤモンド社、1995
 
#Jay B. Barney, “GAINING AND SUSTAINING COMPETITIVE ADVANTAGE, Second Edition”, 2002, 岡田正大訳『企業戦略論　上』ダイヤモンド社、2003年12月
 
#Jay B. Barney, “GAINING AND SUSTAINING COMPETITIVE ADVANTAGE, Second Edition”, 2002, 岡田正大訳『企業戦略論　上』ダイヤモンド社、2003年12月

2016年10月30日 (日) 01:44時点における版

ここでは、「市場競争の枠組みを読み解いて優位性を最重点課題として経営を推し進める」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。

No use

引用

  1. Michael E. Porter, “COMPETITIVE STATEGY”, 1980, 『新訂　競争の戦略』ダイヤモンド社、1995
  2. Jay B. Barney, “GAINING AND SUSTAINING COMPETITIVE ADVANTAGE, Second Edition”, 2002, 岡田正大訳『企業戦略論　上』ダイヤモンド社、2003年12月
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