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| − | ここでは、「これまでの事業が旬でいられる期間を見極めて既存事業を継続する」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。
| + | [[既存事業を既存市場に展開する]]へ移動 |
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| − | = 事業を取り巻く環境の変化や兆しを分析する =
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| − | == 経済的環境の変化、自社の財務状況を分析する ==
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| − | 既存事業が成長を続けていても、やがては頭打ちになって次第に廃れていく。今後の市場の伸びや競合他社との兼ね合い（自社が独占している場合、競合が独占している場合、乱戦している場合、追随している場合等）、景気の動向、自社の財政状況を勘案しながら、事業が旬でいられる期間を見極めて様々な方法で資金を調達し投下していかなければならない。一般的には、以下の視点で事業を取り巻く環境の変化を捉えていことになる。
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| − | まずは、大局的に、長期的にグローバル全体として経済動向を捉えておくことが必要である。
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| − | *OECDの経済成長見通し、貿易統計等の報告書
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| − | *ILOの年次報告
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| − | また、長期的にグローバル全体として経済動向を背景として、現在の日本の経済動向を捉えておかなければならない。特に、グローバル経済化した現在の経済環境においては、輸出に頼っている企業での収益への為替相場の影響、原材料を輸入に頼っている企業における原価への為替相場の影響ばかりでなく、そうした諸事情が巡り回って国内市場においても、常に[[為替相場が国内の販売にどう影響するか|為替相場が販売にどう影響するか]]を考えておくことが求められる様になってきている。
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| − | *日銀短観、政府の経済基調、国際収支統計、プライマリーバランス、日本国債等の格付け
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| − | *人口動態、社会保障の負担額、公共投資先と投資額
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| − | *GDP（名目と実質）、物価、企業の設備投資、在庫状況、有効求人倍率、完全失業率
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| − | *政策金利、為替レート、平均株価、金利、マネーサプライ、投資家の投資行動
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| − | マクロな視点で経済環境を捉えているだけでは手遅れになる。大事なことは、足下の経済動向を捉えて打つべき戦略を考えることである。
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| − | *自分の属する業界の景況観
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| − | *顧客企業やその関係先の属する業界の景況観
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| − | *街場の景況観
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| − | 一方、様々に打つべき戦略を考えるにしても、自社の財務状況がどうであるかを冷静に捉えて判断することが必要である。
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| − | *売上、利益、キャッシュフロー、内部留保
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| − | *売上高成長率、営業利益率、経常利益率、総資産回転率、自己資本比率、有利子負債比率
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| − | == データから読み解く変化の兆しと事業を展開する上での論点 ==
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| − | 現実的には、足下の状況を捉えて市場を分析して正確な見通しを立てて、ビジネスチャンスを活かしリスクを回避していかなければならない。そのためには、まず、[[目標売上達成はできるのか]]、[[何故この商品の市場規模はこれだけなのか]]、[[このモデルの寿命はどれくらいか]]、[[この商品、このままだといくら売れるか]] といった具合に事業の見通しを立てることから始めなければならない。
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| − | そこで、様々に思考を巡らして、[[安全は売り物になるか]]、といった顧客の関心事に訴求することを考えたり、[[この商品の複数保有率はまだ上がるか]]、[[多角化戦略を採用できずに生き残れるか]]、[[自社の類似分野に進出すべきか]]、[[商品の一部機能は、拡販できるのか]]といった顧客シェアを増やしていくことを考えたり、[[春先需要に対する商品はどうしたらよいか]] といった買替需要を考えたりしていくことになる。
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| − | また、需要にきめ細かく対応するために、[[エリア毎仕様変更には価値があるか]]といったことを検証し、どうしたら付加価値をつけられるか、[[関連企業の商品は自社の販売量に寄与するか]]、[[販売ソフトが他社に較べてどうか]] といったことを考えて事業戦略を展開していくことが求められる。
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| − | = 事業を取り巻く環境の変化を市場全体の視点で戦略を考える =
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| − | == 事業を取り巻く環境の変化を様々な視点から戦略を考える ==
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| − | 既存事業の成長後期～成熟期の事業戦略であり、競合他社との兼ね合いから、以下のケースに分けて考える必要がある。
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| − | *自社が市場を独占している
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| − | *競合他社が市場を独占している
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| − | *多数の競合企業が乱戦している
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| − | *どの競合企業よりも遅れをとっている（追随しなければならない）
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| − | 現実的には、更に踏み込んだ視点から市場を分析して、もっと正確な見通しを立ててビジネスチャンスを活かし、また、様々なリスクを回避していかなければならない。具体的には、以下の点について、詳細に捉えて事業戦略を展開していくことが経営の意思決定の際には求められる。
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| − | *ラインアップの追加による市場の維持、バージョンアップによる買替需要の喚起と市場の維持、モデルチェンジによる低迷需要の再活性化
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| − | == 既存事業を継続していくための市場の維持・再活性化戦略を考える ==
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| − | 事業をどのように展開していくかを考えるに際しては、どうしても目の前の売上を伸ばすこと、これまでに確立した地位を保つことばかりに気をとられて、廻りの状況／自社の状況がどうなっているかについて疎くなってしまいがちとなる。しかし、本来は、景気の動向（今の状況というよりは景気判断（基調））と自社の財政状況の兼ね合いで、物・人・金へのリソースの投入の仕方を判断して、その選択肢の中で、「ラインアップの追加による市場の維持、バージョンアップによる買替需要の喚起と市場の維持、モデルチェンジによる低迷需要の再活性化」について、取り得る最善の策を打っていくことが必要となる。
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| − | === 好景気の経済環境で、かつ、自社の財政も潤沢である場合 ===
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| − | *<strong>物的資源に関する戦略</strong> 品揃え拡大やモデルチェンジへの積極的投資、積極的設備投資による増産体制の早期確立、生産・販売拠点の拡大、販売促進の積極的拡大
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| − | *<strong>人的資源に関わる戦略</strong> 増員、アウトソーシング（人手不足解消）、右肩上がりの売上目標管理による業績拡大、報奨制度の追加、教育・研修プログラムの多分野・基礎教育への拡大
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| − | *<strong>財務戦略</strong> 増資、社債の発行、短期借入、分社化、運転資本回転の拡大
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| − | === 好景気の経済環境にあっても自社の財政が逼迫している場合 ===
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| − | *<strong>物的資源に関する戦略</strong> 品揃え充実やモデルチェンジの選択と集中、低稼働設備の転用による需要への対応、生産・販売拠点の生産性向上、集中的在庫投資と安全在庫のきめ細かい管理、選択し集中した商品の販促強化
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| − | *<strong>人的資源に関わる戦略</strong> 人材の集中配置（適材適所による生産性向上と余剰人員の配置転換）、内製化の促進（キャッシュアウトの圧縮）、右肩上がりの売上目標管理による業績拡大、教育・研修プログラムの分野の厳選と有効活用
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| − | *<strong>財務戦略</strong> 増資、社債の発行、運転資本回転の高速化、不稼働設備資産の除却、経費削減の強化
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| − | === 不景気の経済環境にあっても自社の財政が潤沢である場合 ===
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| − | *<strong>物的資源に関する戦略</strong> 売れ筋商品の付加価値化（差別化による競争優位性強化）、低稼働設備の転用、生産・販売拠点の集約（効率化）、集中的在庫投資と安全在庫のきめ細かい管理、売れ筋商品への販促強化
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| − | *<strong>人的資源に関わる戦略</strong> 人材の集中配置（効率化と原価低減、余剰人員の配置転換）、内製化の促進（キャッシュアウトの圧縮）、利益管理による業績拡大、教育・研修プログラムの直接的効果のある分野への厳選と有効活用
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| − | *<strong>財務戦略</strong> 短期借入から長期借入への組替え、運転資本回転の管理厳格化、遊休稼働設備資産の売却
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| − | === 不景気の経済環境で、かつ、自社の財政も逼迫している場合 ===
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| − | *<strong>物的資源に関する戦略</strong> 売れ筋商品のコスト削減（低価格競争での優位性確保）、低稼働設備の早期売却、生産・販売拠点の集約化（削減と売却）、集中的在庫投資と安全在庫の厳格な管理、売れ筋商品への販促厳選
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| − | *<strong>人的資源に関わる戦略</strong> 人材の集中配置（コスト削減）、転籍等、利益管理による業績拡大、直接的効果のある教育・研修プログラムにのみ集中
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| − | *<strong>財務戦略</strong> 剰余金の取り崩し、運転資本回転の管理厳格化、きめ細かい流動性の管理（安全余裕の確保）、低稼働設備資産の売却、経営目標として展開する経費削減
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