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| − | ここでは、独自の技術や知見を活かして適応していこうとする組織文化について掘り下げ、変動要因として捉えて参ります。
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| − | = 独自の技術や知見を活かして適応していこうとする組織文化に特徴づけられる変動要因とその論点 =
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| − | 変化を捉えて率先垂範して行動するか組織文化について掘り下げる上で、共通に認識しておかなければならない論点がある。
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| − | *社会、市場は、常に急速に多様に、変化している。どの企業も、生き残りをかけて少しでも早く、少しでも多くの知見を獲得し、他社との差別化を図って優位性を確保しようとしている。
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| − | *ビジネス環境の変化に対して、今のままでも何とかなるだろうと何ら手を打たないまま放置してしまうと、やがては、抑制が効かないほどに大きな問題となって襲いかかってくる。
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| − | また、独自の技術や知見を活かして適応していこうとする組織文化を阻害する要因があるとして、その背景には以下の理由が潜んでいると考えられる。
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| − | *［マンネリズム化］
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| − | **一定の技法や形式を反復慣用し、固定した型にはまって独創性や新鮮さを失うようになる傾向（広辞苑第六版）
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| − | **人間の深層にある、時間の経過と共に顕著になって現れてくる心理的作用が、組織の中にある持続可能な発展に向けた意欲を阻害する。
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| − | *［火中の栗を拾わない］
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| − | **自身の立場や利害損得がかかっていて、何もしなくても今のままが得なら何もしない。
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| − | *［茹で蛙の法則］
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| − | **例え重大な変化であっても、変化が緩やかなうちは、安穏と過ごしていたい。
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| − | == もし、社会、市場の変化に対して、独自の技術や知見を活かさず適応していないとすれば、それはどういうことか ==
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| − | === 技術があることと売れることを混同している ===
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| − | *<strong>“技術があることと売れることを混同している”とは</strong>
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| − | **日々の不便は誰でも感じることであらう。しかし、そうした不便を解決することのできる技術、新たな時代を切り拓く技術を知っているのは“技術者”である。
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| − | **しかし、技術があるからといって売れるとは限らない。ボトルネックの一つである市場制約においては、市場を起点として、市場の成長と同期して、技術的な隘路を解決し、経営資源（ヒト、モノ、カネ）をその時点で適正に投入して（処理能力による制約、時間による制約を解消して）、最大のスループットを実現していくという過程を辿ることになる。
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| − | **技術は難し過ぎても売れない。分かりやすくするとは、簡単な表現、具体的にイメージできる写真、単純化した図表示である。しかし、“真に分かりやすい”とは、こうした表面的なことではなく、直観的に我が身に置き換えてイメージできること、社会の常識で説明がつくことであり、そこには理解に到り易いシナリオ、腑に落ちるシナリオがデザインされていなければならない。
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| − | **具体的なニーズはその技術を基盤として芽生えてくる。社会が成熟化し、一人ひとりの個性に合わせて、その場その時点での多様なニーズを満すことが求められる様になってくると、現場での自己裁量で何をするべきか考えて、その場で提供されるサービスの熟練された価値の提供が問われる。“サービスを提供するプラットフォームとしてのモノ”の提供ができなければならない。
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| − | *<strong>“技術があることと売れることを混同している” の論点（捉え方の軸と筋道）</strong>
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| − | **ビジネス環境の変化に対して“技術があることと売れることを混同している”と、やがては大きな変化の波に乗り遅れてしまい、競争優位性を失ってしまう。ひいては、企業の存続を危うくする。
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| − | *<strong>“技術があることと売れることを混同している”理由</strong>
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| − | **人は成功体験や日々積み上げてきた経験にしがみつくものであり“技術があることと売れることを混同している”ことは屡々生じる。
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| − | *<strong>技術をマーケティングしているか</strong>
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| − | *#何故、“技術をマーケティングする” であるのか
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| − | *#*技術からの発想力を磨き、独自の技術力を磨くことで、技術開発力が売りものになる組織となる。
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| − | *#**しかし、多くの場合、技術を深めることと売れることを混同してしまう。そして、“技術的に、こんなものがあれば”という夢で商品開発してしまい、事業に失敗してしまう。
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| − | *#**本来、技術そのものについてもマーケティングを行う必要がある。
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| − | *#*こんなことが出来れば良いを創造し、社会が新たな価値を認識するまでに掘り下げる。
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| − | *#*創造した利便性が社会に認識されると何が期待されるか考える。
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| − | *#*技術をどう活かせばそれが実現できるのか考える
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| − | *#*それで本当に、社会的価値を創造できるのか、それは市場性があるのか、を評価する必要がある。
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| − | *#如何に、“技術をマーケティングする” を実施するのか
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| − | *#*技術を深める前に、本来、まず行うべきことは、自ら問題を創造し、どの様に解決すれば社会が変わり新たな価値を認識する様になるか考えることである。常識と思っていたこと、暗黙の内に前提としていたこと、実現できないと思っていたこと、これまで規制されてきたことに疑問を投げかけて、問題を提起してみることから始めなければならない。
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| − | *#*次に、もし、その問題が解決されたとき、社会はどう変わるのか、人々の生活はどう変わるのかを“人々がそこに、どんな価値を感じるか”（提供する価値をどの様に認識するか）考えてみる。
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| − | *#*そして、その問題の解決するために創造した技術、実現した利便性が社会に浸透すると、その次に何が期待されるか考えてみる必要がある。
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| − | == もし、技術革新を阻む壁があるとすれば、それはどういうことか ==
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| − | === 技術を高める組織的取り組みがない ===
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| − | *<strong>“技術を高める組織的取り組みがない”とは</strong>
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| − | **“技術を高める”ことの必要性は誰でも持っている。しかし、“言うは易く行うは難し”（口で言うだけなら誰にでもできるが、それを実行するのはむずかしい。広辞苑第六版）であり、組織として取り組むことは、以外と難しい。
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| − | **経営資源を投入するには、それなりの社会や市場の変化に対する洞察と先見が必要であり、方向性を見いだせない、決裁できないといった問題が生じる。
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| − | **既存事業に関わるパワーストラクチャーの抵抗もあり、これを説得することも難しい。
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| − | *<strong>“技術を高める組織的取り組みがない” の論点（捉え方の軸と筋道）</strong>
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| − | **ビジネス環境の変化に対して“技術を高める組織的取り組みがない”と、やがては大きな変化の波に乗り遅れてしまい、競争優位性を失ってしまう。ひいては、企業の存続を危うくする。
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| − | *<strong>“技術を高める組織的取り組みがない”理由</strong>
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| − | **経営資源が足りなくて“技術を高める組織的取り組みがない”ことは屡々生じる。
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| − | **これまでに培ってきた技術、これまでの成功事例に胡座をかいてします、また、天狗になってしまうことで“技術を高める組織的取り組みがない”ことは屡々生じる。
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| − | **決裁者が変化に対して洞察ができていない、先見の明がない、リスクをとりたくないといった場合に“技術を高める組織的取り組みがない”ことが屡々生じる。
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| − | **誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる” でいることが、安定した生き方の様に思える。だから、“変化”に対して“技術を高める組織的取り組みがない”ことになる。
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| − | *<strong>チーム力で専門技術を実現しているか</strong>
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| − | *#何故、“チーム力で専門技術を実現する” であるのか
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| − | *#*“チーム力で専門技術を実現する”とは、以下のようなことである。
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| − | *#**チーム力で技術を提供する
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| − | *#**チームでの技術提供力で差をつける
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| − | *#**組織力で技術を高めている組織である
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| − | *#*社会、市場の多様に変化するニーズに適応し、また、変化を創造していくためには、チーム力として専門技術を確立することが必要である。
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| − | *#**一人では成し得ないことも、チーム力によって実現することが可能になるためである。
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| − | *#**成長モデルにおける画一的なものづくりさえすれば良いという時代が終焉し、これからは多様な専門技術や感性を持った人達の協業が求められるためである。
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| − | *#**企業が提供する価値は、本来、組織により創り出されたものであり、人が代わっても同質のものが保証されなければならない。個人に蓄積された専門技術は競争優位性である反面、持続可能性の視点からは、脆弱性とも言える。専門技術は組織に蓄積され、共有されなければならない。
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| − | *#**ことづくりが重要視されるこれからの社会では、変化を興すプロデューサーや悉皆屋の様な存在も必要である。そうした人々と専門技術を持った人々の協業があるためである。但し、デメリットとして、部門に専門技術が固定化されると、組織の縦割り化、硬直化を起こす危険性がある。また、専門技術に乏しい人々が集まっても価値を創造しうるとは限らない。
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| − | *#*技術が属人的に専門化され、技術を高める組織的取り組みもなく、技術を実現する組織力もないといった悩みは多い。そこで、以下のような取り組みが必要となる。
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| − | *#**問題をシステマティックに分析し深掘りし、組織の中に累積思考量を増やす
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| − | *#**汎用化して多くのケースに適合できるようにして流用できるようにする
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| − | *#**これまでに経験した事例を多くのケースに適合できるようにする
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| − | *#*組織内に培われた専門技術、汎用化された技術、抽象化された技術、様々な案件に適用した事例を応用し価値を提供していくためには、その場にいる担当者の思いつきではなく、組織として、応用に際しての判断基準と熟練したノウハウが必要である。
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| − | *#如何に“チーム力で専門技術を実現する”を実施するか
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| − | *#*問題をシステマティックに分析し深掘りし、組織内における累積思考量を増やしていく
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| − | *#**何事も、もやもや考えているだけでは意味をなさない。システマティックな思考を累積させて深めていかなければならない。
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| − | *#**自社の考え方や方法論を押しつけても、組織内における累積思考量を増やしていくことはできない。多様に変化する顧客のニーズを満たそうとする（我田引水）ことなく、客観的な論理思考（演繹的思考、帰納的思考）を展開して、システマティックに問題を分析し深掘りしなければならない。
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| − | *#**組織内には専門技術ばかりでなく、個々の事例に適用するためのシステマティックに取り組んだ経験が必要である。それは累積思考量を増やしながらブラッシュアップされていく。
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| − | *#*技術を汎用化して流用できるようにする
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| − | *#**社会、市場、顧客の多様に変化するニーズを満足させるためには、その個別の要件に適合できるようにしなければならない。一方、多様に変化するニーズに応えていくためには、“技術を汎用化して流用できるようにする” ことが求められる。
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| − | *#**取り扱う問題やその解決方法の共通点や相違点への対応方法を見出し、どの視点でどの様に汎用化するかが、組織が持つ技術力であり、競争優位性となりうる。
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| − | *#**そしてその背景に、ビジョン、コンセプト、設計思想、プラットフォームが確立されていなければならない。
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| − | *#*これまでに経験した事例を多くのケースに適合できるようにする
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| − | *#**組織内で培われた技術、汎用化された技術、抽象化し一般化された技術、様々な案件に応用した事例こそが、その組織の競争優位性である。競合企業がひしめき、競争が激化している状況においては、そうした競争優位性となる技術を源泉として個々の事例に応用して、期待される価値として提供することが真に求められる。
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| − | *#**社会、市場、顧客の多様に変化するニーズを満足させるためには、その個別の要件に適合できるようにしなければならない。一方、多様に変化するニーズに応えていくためには、汎用化と同様に、“技術を抽象化し一般化する”ことが求められる。取り扱う問題やその解決方法を、どの視点でどの様に抽象化するかが、組織が持つ技術力であり、競争優位性となりうる。そしてその背景に、ビジョン、コンセプト、設計思想、プラットフォームが確立されていなければならない。
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| − | *#**技術を抽象化し一般化するだけでは、どの様に様々なケースに活かせるのか、また、どの様に適用したらよいか分かりにくい。これまでに経験した事例を多くのケースに適合できるように整理し提供することが必要である。
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| − | === *技術を蓄積し、共有する仕組みがない ===
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| − | *<strong>“技術を蓄積し、共有する仕組みがない”とは</strong>
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| − | **“技術を蓄積し、共有する仕組み”の必要性は誰でも持っている。しかし、それを実現するのはむずかしく、組織として取り組むことは以外と難しい。
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| − | **経営資源を投入するには、それなりの社会や市場の変化に対する洞察と先見が必要であり、方向性を見いだせないといった問題が生じる。
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| − | *<strong>“技術を蓄積し、共有する仕組みがない” の論点（捉え方の軸と筋道）</strong>
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| − | **ビジネス環境の変化に対して“技術を蓄積し、共有する仕組みがない”と、やがては大きな変化の波に乗り遅れてしまい、競争優位性を失ってしまう。ひいては、企業の存続を危うくする。
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| − | *<strong>“技術を蓄積し、共有する仕組みがない”理由</strong>
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| − | **経営資源が足りなくて“技術を蓄積し、共有する仕組みがない”ことは屡々生じる。
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| − | **決裁者が変化に対して洞察ができていない、先見の明がない、リスクをとりたくないといった場合に“技術を蓄積し、共有する仕組みがない”ことが屡々生じる。
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| − | **誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる” でいることが、安定した生き方の様に思える。だから、“変化”に対して“技術を蓄積し、共有する仕組みがない”ことになる。
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| − | *<strong>技術を蓄積し共有するシステムを構築しているか</strong>
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| − | *#何故、“技術を蓄積し共有するシステムを構築する” であるのか
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| − | *#*組織内で創造された専門技術を、部門別や分野別に分類して寄せ集めるだけでは、クローズされた知識となってしまい、効果的に応用することは難しい。
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| − | *#*組織内で培われた技術、汎用化された技術、抽象化された技術、様々な案件に応用した事例を応用し、多様に変化するニーズを満たす価値を提供するためには、その場にいる担当者の思いつきではなく、応用に際しての判断基準と熟練した見通しの下、システマティックに分析し問題を深掘りする仕組みが必要である。
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| − | *#如何に“技術を蓄積し共有するシステムを構築する”を実施するのか
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| − | *#*ナレッジシステム等の仕組みを構築して、技術を蓄積し共有できる様にすることで、累積思考量で差をつけることが可能になる。
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| − | *#*“ことづくり” が重視される様になってきている状況にあっては、ナレッジシステム等の仕組みに技術を蓄積するに際しても、組織内の人達が共有できる様に、様々な視点から、その夫々についてキュレートして登録することが必要である。
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| − | *#*技術を知識体系としてキュレートするには、再利用の用途やシーンを想定して、適用しやすい様にストーリーを持って組織内に共有されなければならない。そのためには、組織内で共有されているビジョン、コンセプト、設計思想、プラットフォームを背景に “こと” をモデル化することが必要である。
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| − | *#*キュレートされた知識には、以下の視点も必要である。
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| − | *#**歴史的な進化の過程としての技術
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| − | *#**技術の哲学的背景と開発者の哲学
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| − | *#**技術が社会に及ぼす影響
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| − | *#**技術開発に至った背景、経緯
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| − | *#**技術開発のエピソード
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| − | *#**活用されるときの情景や場の流れ（文脈）
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| − | *#*社内論文公募や技術発表会などを通して、組織内で技術を共有できる様にすることも必要である。社会、市場の多様に変化するニーズに適応し、また、変化を創造していくためには、一人ひとりが切磋琢磨し、技術の汎用化や抽象化を進めなければならない。そして、それを共通の形式で磨き上げる標準的な手続き（社内論文として公募する際に、形式、構成などの規定と評価基準が示される）、社内の人達にオープンに公表（発表会）する機会や制度が提供されなければならない。
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