2015年11月21日 (土) 03:20時点における版

ここでは、“変化を受けとめて自ら行動するための環境づくりとその論点”について掘り下げ、変動要因として捉えていく。

“変化を受けとめて自ら行動するための環境”に特徴づけられる変動要因とその論点

“変化を受けとめて自ら行動するための環境”について掘り下げる上で、共通に認識しておかなければならない論点がある。

• 社会、市場は、常に急速に多様に、変化している。どの企業も、生き残りをかけて少しでも早く、少しでも多くの知見を獲得し、他社との差別化を図って優位性を確保しようとしている。
• ビジネス環境の変化に対して、今のままでも何とかなるだろうと何ら手を打たないまま放置してしまうと、やがては、抑制が効かないほどに大きな問題となって襲いかかってくる。

また、“変化を受けとめて自ら行動する”ことを阻害する要因があるとして、その背景には以下の理由が潜んでいると考えられる。

• ［出る杭は打たれる］
  • “差し出がましいことをすると、人から非難され、恨みを買ってしまうと思えば、何もしない方がましである。
• ［火中の栗を拾わない］
  • 自身の立場や利害損得がかかっていて、何もしなくても今のままが得なら何もしない。
• ［茹で蛙の法則］
  • 例え重大な変化であっても、変化が緩やかなうちは、安穏と過ごしていたい。

もし、やる気を起こさせるお金の使いをしていないとすれば、それはどういうことか

儲けを重視した意思決定

• “儲けを重視した意思決定”とは
  • 利潤を追求する意思決定は正当である。企業の存続のために儲かる仕事をしなければならないこともある。
  • しかし、儲かる仕事だからと言って、経営理念にそぐわない仕事やビジョンの実現につながらない仕事ばかりをすることは、企業の存在理由を失う行為である。
  • 過度の儲け主義は疎まれる。
• “儲けを重視した意思決定” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 企業が存続することと、企業として存在することは異なる。
  • “儲けを重視した意思決定”ことの本質的な問題は、それが“現状維持の安定志向的体質”に起因していることである。
  • 変化の時代にあって、“儲けを重視した意思決定”と早晩時代の流れに取り残されることを意味する。
  • 時代の流れに取り残された事業の価値は低下し、企業としての存続も危うくなる。
• “儲けを重視した意思決定”理由
  • 新たな発想ができない人にとっては“儲けを重視した意思決定”に偏る。
  • 実績にすがっていれば安心して過ごせる。
  • 儲けが期待される事業がある中で“別の事業を選択し集中しよう”とは言い難い。自らの立場を危うくする。
• 今の儲けだけでなく、将来性のある事業を見極めた意思決定になっていることをルール化する
  • 何故、今の儲けだけでなく、将来性のある事業を見極めた意思決定になっていることをルール化するのか
    • 成果主義に染まると、組織活動全体が目の前の利益ばかりを追いかけるようになる。そうなると、皆が、今ある事業のことばかり考えて、誰も将来のことなど考えなくなる。しかし、今のことばかり考えていると将来への不安が募るばかりである。組織は、刹那的になってしまう。
    • 社会、市場、顧客ニーズの将来の変化に応えていくためには、将来のビジョンを描いて、皆が夢を持ってそれを実現させようと取り組んでいけるようにしなければならない。将来の事業創出にも投資することで、組織は活性化し、新たな価値を創造していくようになる。
  • 如何に、今の儲けだけでなく、将来性のある事業を見極めた意思決定になっていることをルール化するか
    • 戦略会議や業績会議において、拝金主義的な姿勢で意思決定しない。利益増大ばかり重視して実績のある事業にだけ目を向けることはしない。
    • 組織の誰もが、自らの思いを実現するために、事業の芽を生みだし、具体的な収益モデルを描いていていけるようにする。義務としてではなく、一人ひとりの権利として、機会が平等に与えられることが大事である。
    • 将来へのビジョンを実現させる事業計画への取り組みを、組織を上げて促進する。

コスト削減ばかりに腐心する

• “コスト削減ばかりに腐心する”とは
  • 放漫経営（気ままなこと。やりっぱなしで、しまりのないこと。広辞苑第六版）の企業は、危うい。
  • 徹底したコスト削減の出来る能力を持つ企業は、価格競争力があり強い。
  • 景気の浮沈に応じて、やれリストラ（不振事業の廃止、人員削減）だ、やれＭ＆Ａ（事業買収）だと騒ぐ会社には人は育たない。
  • コスト削減ばかりに腐心する企業には夢がない。
• “コスト削減ばかりに腐心する” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 社会や市場が変化する中で既存事業は、やがては廃れていく。
  • 多様な生き方や多様な価値観を実現して心豊かな暮らしを実現したいというニーズが高まる中で、そうした社会の発展に貢献する経営理念やビジョンの実現に積極的に投資しないと、企業の競争力は失われる。ひいては、存続が危うくなる。
• “コスト削減ばかりに腐心する”理由
  • “現状に満足している”ことと同様の理由がある。
    • 新たな発想ができない人にとっては“コスト削減ばかりに腐心する”ことが一番楽である
    • 儲けが期待される事業がある中で“別の事業を選択し集中しよう”とは言い難い。自らの立場を危うくする。
• 事業投資とコスト削減の全体的なシナリオを考える
  • 何故、事業投資とコスト削減の全体的なシナリオを考えるのか
    • コスト意識は大事である。何をするにもコストを考えて行動すると、そこから色々な改善への工夫やアイディアが生まれる。
    • 新機軸のイノベーションを興すには、ある程度の規模の投資が必要である。しかし、回収できない規模の投資をしては元も子もない。
    • 投資して興した事業から効率良く利益を得て、少しでも早く元をとり、更に、新たな事業に投資するための原資を確保していくためには、徹底したコスト削減が必要である。
    • 長期的に企業を成長させていくためには“事業投資とコスト削減の全体的なシナリオを考える”ことが必要である。
  • 如何に、事業投資とコスト削減の全体的なシナリオを考えるか
    • 長期的に企業を成長させていくための“事業投資とコスト削減の全体的なシナリオ”を考える上で、以下の点にも留意して進めることが必要である。
      • 既存の事業で、他社製品との競争に生き残っていくためには、価格競争力をつけることが必要である。その実現のためには、徹底したコスト削減が求められる。
      • 社会、市場、顧客ニーズの将来の変化に応えていくには、将来の事業の創出にも投資することが必要である。
      • 新機軸のプロダクトイノベーションの種を創出する段階で、低コストに腐心するとアイディアの芽を摘むことになる。
      • イノベーションで生み出したプロダクトを商用に乗せる段階に入ってから、低価格化のための素材活用やプロセスイノベーションを考える。
    • 在任期間のある経営者が、長期的な視点立って“事業投資とコスト削減の全体的なシナリオを考える”ことは難しい。しかし、組織は在任期間を超えて続いていくものであり、歴代に受け継いで行かなければ、組織はいずれどこかで破綻してしまう。
    • “事業投資とコスト削減の全体的なシナリオを考える”上で大切にしなければならない意識は、以下の通りである。
      • 必要なコストは敢えて支払う。
      • 不要不急のコストは徹底的に削減する。
      • “苦しい時には人員削減”ありきの豊満経営は害悪である。

事業への投資に躊躇する

• “事業への投資に躊躇する”とは
  • 社会、市場の変化やその兆候を捉えていながら、“躊躇”（決心がつかず、ぐずぐずすること。ためらうこと。広辞苑第六版）して、結果的に何もしない。
  • 取り敢えずできること、対症療法で何とかしようとすること。
• “事業への投資に躊躇する” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 社会、市場の変化は早い。巧遅であろうとも、躊躇している間に、その打つ手も失ってしまう。ひいては、事業の競争力を失い、企業の存続を危うくする。
• “事業への投資に躊躇する”理由
  • 問題が大きすぎて、目を背けてしまう。
  • 洞察力がなく、変化に対応した発想ができない。
  • 決断が出来ないには、決断してよいものか判断できない、決断する勇気がない、決断することで生じる責任をとりたくない、自分にとって都合が悪い、先送りした方が得策と思ってしまう等、様々な訳がある。
• Think Big, but Small Start で事業を生み出す
  • 何故、Think Big, but Small Start で事業を生み出すのか
    • 新たな事業への投資には、胆力（ものに恐れず臆しない気力。度胸：広辞苑第六版）が必要である。
    • 新たな事業に投資することの意思決定は難しい。ついつい、決定を引き延ばし、出来れば後継者に先送りしたいと考える。しかし、社会、市場、顧客ニーズの将来の変化に応えていくには、将来の事業の創出にも投資することが必要であり、待ったなしである。
    • 社会、市場、顧客ニーズの変化や現場での問題に直面している現場の人達、専門分野の知見を持っている人達の抱いている危機感は切実である。リスクテイクができないことによって対策を先送りされようものなら、たらたまったものではない。ここに、企業への失望、内発的な動機の喪失の根本的な原因がある。
    • そこで、こうした問題を解決する手段（朗報）がある。それが、“Think Big, but Small Start で事業を生み出す”ことである。即ち、“まずは出来る小さなことから試してみる”ことである。
  • 如何に、Think Big, but Small Start で事業を生み出すか
    • “Think Big, but Small Start で事業を生み出す”は、対症療法的な策ではない。
    • “将来への大きなプラン”を描いた上で、“まずは出来る小さなことから試してみる”ことで、大きく失敗する前に、色々試行錯誤して、最終的には“将来への大きなプラン”の実現を目指していく。
    • 多くの企業がクライアント企業に“Think Big, but Small Start”を提案して、ハンドリングしやすい額での受注の確度を上げようとしている。これも賢い手法であるが、結局の所、“将来への大きなプラン”が承諾されていなければ、受注成功に辿り着かない。
    • 問題の本質は、必要なリスクテイクが出来ないことである。それが財務部門の財政規律、予算統制の厳格さに起因している場合には、経営者が責任をとって意思決定しなければならない。将来をも含めた全体最適を考えるか、現時点での部分最適（部門最適）を考えるかのどちらをとるか、これこそが組織にとっての重大な局面である。

関連事項

1. 組織文化の視点で捉える経営課題

引用