2015年11月21日 (土) 03:02時点における版

ここでは、変化に対応する組織的行動について掘り下げ、変動要因として捉えていく。

変化に対応する組織的行動に特徴づけられる変動要因とその論点

変化に対応する組織的行動について掘り下げる上で、共通に認識しておかなければならない論点がある。

• 社会、市場は、常に急速に多様に、変化している。どの企業も、生き残りをかけて少しでも早く、少しでも多くの知見を獲得し、他社との差別化を図って優位性を確保しようとしている。
• ビジネス環境の変化に対して、今のままでも何とかなるだろうと何ら手を打たないまま放置してしまうと、やがては、抑制が効かないほどに大きな問題となって襲いかかってくる。

また、変化に対応して組織的に行動を阻害する要因があるとして、その背景には以下の理由が潜んでいると考えられる。

• ［出る杭は打たれる］
  • “差し出がましいことをすると、人から非難され、恨みを買ってしまうと思えば、何もしない方がましである。
• ［火中の栗を拾わない］
  • 自身の立場や利害損得がかかっていて、何もしなくても今のままが得なら何もしない。
• ［茹で蛙の法則］
  • 例え重大な変化であっても、変化が緩やかなうちは、安穏と過ごしていたい。

もし、変化に対応して組織的に行動していないとすれば、それはどういうことか

これまでのやり方を踏襲する

• “これまでのやり方”“踏襲”とは
  • ここで取り上げる“これまでのやり方”とは、既存事業における“やり方”であり、商品展開、ビジネスモデル、商取引の方法、販売方法、組織展開などである。
  • “踏襲”（前人のあとをそのまま受けつぐこと。広辞苑第六版）
• “これまでのやり方を踏襲する” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • ビジネス環境の変化に対して“これまでのやり方を踏襲する”と、やがては大きな変化の波に乗り遅れてしまい、競争優位性を失ってしまう。ひいては、企業の存続を危うくする。
• “これまでのやり方を踏襲する”理由
  • 経営資源が足りなくて“これまでのやり方を踏襲する”ことは屡々生じる。
  • 誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる” でいることが、安定した生き方の様に思える。だから、“変化”に対して“これまでのやり方を踏襲する”ことになる。
• 新しいことに柔軟に対処する
  • 社会、市場の変化に対して、早期に組織を変革していかなければならないが“これまでのやり方を踏襲する”“頑なに染みついた勘に固執する”という組織文化上の経営課題がある。その背景には、既存事業のパワーストラクチャが存在していてその“パワーストラクチャの利害”の視点で議論が進み、目に見えないへんかへの対応よりも“既存事業の保身が優先”されてしまうという現実がある。その深層には、変化に対応しなければならないと言われながらも“建前が重視される、建前で動く”という組織の意思決定プロセスの問題が潜んでいる。
  • これからは、“組織が自律して”課題を解決し、組織独自の価値を創造していくことが求められる時代である。その実現のためには、以下により“新しいことに柔軟に対処する”ように組織文化を刷新しなければならない。
  • 新たに起きた変化には、新たな思考で対処する
  • 組織内の発言力、上位者の独断、組織に染みついた固定概念よりも、社会、市場、顧客ニーズの視点を重視して考える
  • 組織の中では、建前だけの無駄な行動はしない
  • 社会、市場、顧客ニーズの変化に対応する上で障害となるパワーストラクチャ、機能不全を起こしてしまうパワーストラクチャを、新たな変化への対応を促進するパワーストラクチャになるように再編する。

組織としてすぐに動かない

• “組織として”とは
  • ここで取り上げる“組織として動く”とは、組織全体として存在する目的を実現する、あるいは、目標を達成するための取り組みである。それは、社会や市場の変化に適応し、あるいは、変化を巻き起こしていく取り組みでもある。
  • “組織行動”とは、組織の目的を果たし、組織の目標を達成するために、個人が相互に、若しくは、組織に対して影響を与える取り組みと定義される。
  • 以上の意味の違いにより、“組織として動く”ことと“組織行動”は異なる。
• “組織としてすぐに動かない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • ビジネス環境の変化に対して“組織としてすぐに動かない”と、やがては大きな変化の波に乗り遅れてしまい、競争優位性を失ってしまう。ひいては、企業の存続を危うくする。
• “組織としてすぐに動かない”理由
  • 経営資源が足りなくて“組織としてすぐに動かない”ことは屡々生じる。
  • 誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる” でいることが、安定した生き方の様に思える。だから、“変化”に対しての組織行動は保守的なものになり、そうした総意の下で“組織としてすぐに動かない”ことになる。
• 問題が起きたらすぐに行動する
  • 様々に生じる事象に対して、すぐに手を打たなければならないが“組織としてすぐに動かない”“泥縄での行動で後手に回っている”という組織行動上の経営課題がある。その背景には、“指示されなければ行動しない”“敢えて自分から火中の栗を拾うことはしない”という習慣が身についてしまっているという現実がある。その深層には、成果主義の導入で自分のミッションを与えられ数字をコミットしているので、自分の評価される数字を犠牲にしてまで、評価されない他のことには手を出したくない、自らリスクテイクしたくないという問題が潜んでいる。
  • これからは、“組織が自律して”課題を解決し、組織独自の価値を創造していくことが求められる時代である。その実現のためには、以下により“問題が起きたらすぐに行動する”ように組織行動を刷新しなければならない。
  • お互いに指示がなくても、ビジョンの実現という大きな目的を共有して、お互いに察して、先手を打って、臨機応変に行動する
  • その時点で適確に行動できる人が、その時点でリーダーシップを取って行動している

管理業務が足枷になっている

• “管理業務”とは
  • ここで取り上げる“管理業務”とは、管理部門が現場部門に対して申請させたり、報告を要求したりすることで発生する現場部門で実施しなければならない作業である。
  • 管理部門としては、法令を遵守するために、書式を定め、手順を定め、それが間違いなく進められ様に手続きを定め、証憑（事実を証明する根拠。証拠。広辞苑第六版）を取れる様にしなければならない。
  • 業績値の精度（計画の精度、実績値の測定精度、期末時点の予測値、目標達成の確度等）を上げるためには、様々なことについて、きめ細かく、できるだけリアルタイムに、結果だけでなく進捗や推移を捉えて管理しなければならない。
  • ここで問題となることは、“数値で測定できないものは管理できない”との神話を盲信（わけもわからずに信じこむこと。広辞苑第六版）して、何でもかんでも指標化して測定しようとし現場に報告を強要することである。
  • [PDCA]と[KPI-PI]の管理がマネジメントだと誤解されている。現場を見ずに数値だけを捉えて計画・実績の差異を管理しても、それはマネジメントとは言い難い。そもそもマネジメントは人を動かす手段であり、お互いの心遣いで心の通ったものでなければ機能しない。
• “管理業務が足枷になっている” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • ビジネス環境の変化に対して“管理業務が足枷になっている”と、やがては大きな変化の波に乗り遅れてしまい、競争優位性を失ってしまう。ひいては、企業の存続を危うくする。
• “管理業務が足枷になっている”理由
  • 上から目線の経営においては“管理業務が足枷になっている”ことは屡々生じる。
  • 組織内で起きていることを報連相で把握していると誤解していると“管理業務が足枷になっている”となることも屡々生じる。
  • 誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる” でいることが、安定した生き方の様に思える。だから、“管理業務が足枷になっている”となっても文句を言わないことになる。
• 現場での管理の負荷をなくす
  1. 何故、“現場での管理の負荷をなくす”であるのか
     • 社会、市場、顧客の多種多様な要求や不満の矢面に立って活動しているのは現場である。現場の人達が即座に行動しなければならないが“管理業務が足枷になっている”という組織運営上の経営課題がある。
     • 組織全体を合理的に動かしていくためには管理が必要であり、管理を適正に行うためには、現場からデータを収集し、事実を早急に捉える必要がある。指示に対して、求められる報告の情報量、それを作成するための作業量は膨大で比較にはならない。“管理業務が足枷になっている”という問題の背景には、“管理のための非生産的業務が多い”“管理者が管理するために現場に作業させざるを得ない”という管理運営上の問題がある。
     • これからは、“組織が自律して”課題を解決し、組織独自の価値を創造していくことが求められる時代である。その実現のためには、管理業務を刷新して、“管理業務より現場対応を優先する”“管理に必要な作業を現場にさせていない”ための仕組みを構築し“現場での管理の負荷をなくす”ようになければならない。
     • 「定量的に測定できないものは管理出来ない」という教科書知識を捨てて、現場にデータを作らせない。
     • 基本は、少なくとも一日に一回は現場に足を運び、現場を自分の目で見て、現場の話しに耳を傾け、自ら現場の状況を常に把握する
     • 人脈を構築してアンテナを張り、広範に情報を収集する
     • 商流、物流、キャッシュフローを、ICTを活用して自動的に収集する
     • 膨大な非定型的情報、定性情報の中に潜む真実を自ら掘り起こし見抜いていく（ビッグデータの活用）
  2. 如何に“現場での管理の負荷をなくす”を実施するのか
     • 本来、データを収集するためには、データを客観的に測定する仕組みが必要である。厳密を期するためには、管理部門の人間が実際に現場に行って、決められた方法で、決められた手順に則って測定することが理想である。しかし、現実的ではないから、現場管理者に委託することになるが、現場管理者も忙しいし、自分の首を絞める様な作業を強いることに矛盾を含んでいる。
     • そもそも、人手によるデータ収集は、無駄な現場作業を発生させるばかりか、測定の仕方による誤差も発生する。報告の際に恣意的な要素も織り込まれてしまう。“管理”のためのデータを収集するためには、その前にプロセスを自動化し、その自動化された仕組みの中から自ずとデータが収集できる仕組みを構築しなければならない。
     • 自動化ができない、または、現場に負担をかけることなく客観的に測定できないのであれば、その様な管理は行うべきでない。

現場に任せていない

• “現場に任せていない”とは
  • ここで言う“現場”（物事の現に行われ、または既に行われた場所。広辞苑第六版）とは、事業を展開し作業をしている現場であり、営業が顧客と向き合い提案し受注を獲得する現場でもあり、製造現場でもある。
  • 人伝手の情報や資料を読んで得た知識ではなく、現場では、社会の変化や市場の変化、顧客ニーズの変化、技術動向の変化を、直接肌で感じている。
  • “現場に任せていない”とは、こうした肌感覚で変化を捉えている人達の自己裁量による判断、自律的に問題を解決するための思考、その場での行動をさせないことである。また、そうしたことのできる現場からの意見を求めず、現場からの提案に対しても聞く耳を持たないことでもある。
  • “権限委譲”（empowerment）という施策がある。これは従業員の能力を伸ばすための施策の一つであり、経営者やマネージャーが担当者に対して業務目標を明確に示し、その達成のための方法は自主的な判断に任せて、自分で問題を見つけさせて解決させる。上位者は、直接指示することはせず、結果を達成できる様に支援する、あるいは、不足する能力を開発できるように環境を提供するだけである。
  • “権限”（ある人が他人のために法令・契約に基づいてなしうる権能の範囲。広辞苑第六版）
  • “委譲”（他にゆだねゆずること。広辞苑第六版）
  • “権限委譲”では、上位者は常に、担当者を上から目線で捉えて、目標を正しく設定し、目標を達成できる様に支援する能力を持ち、先見性と洞察力を以て過たない方向性を持っていることが暗黙のうちに前提化されている。この点で、“権限委譲”は教育施策の一つでしかなく、経営施策とはなり得ない。すなわち、“現場に任せる”ことと“権限委譲”を混同してはならない。
• “現場に任せていない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • ビジネス環境の変化に対して“現場に任せていない”でいると、やがては大きな変化の波に乗り遅れてしまい、競争優位性を失ってしまう。ひいては、企業の存続を危うくする。
• “現場に任せていない”理由
  • 上から目線での思考に偏り、トップダウンであるべきだとの思考が強い余り“現場に任せていない”ことは屡々生じる。
  • 誰しも、“火中の栗を拾わない”、“出る杭は打たれる”でいることが、安定した生き方の様に思える。既得権益を守るろうとする人達は、この心理を逆手に使って、“変化”に対して“現場に任せていない”ことで保身を図ろうとする。
• 現場に任せて意思疎通を図る
  • “現場に任せていない”という経営課題がある。その背景には、“権限を委譲していない”“権限委譲の意味が理解されていない”という問題がある。また、その深層には、“現場管理者、現場担当者を信頼していない”という人間関係上の問題がある。
  • これからは、“組織が自律して”課題を解決し、組織独自の価値を創造していくことが求められる時代である。その実現のためには、以下により“指示の目的、目標が権限委譲された人に誤解、読み替えられることなく徹底されている”ようにしなければならない。
  • 目的、目標を具体的にして任され、自分で判断して行動できる
  • 権限が委譲され、その仕組み通りに機能している
  • 指示伝達を確実に行う（指示が曖昧でなく、具体的である）
  • 指示を徹底する

関連事項

1. 組織文化の視点で捉える経営課題

引用