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| − | ここでは、ビジネスモデル構築能力について掘り下げ、変動要因として捉えて参ります。
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| − | = ビジネスモデル構築能力を決定づける変動要因とその論点 =
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| − | == 場当たり的なビジネスモデルになっている ==
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| − | *<strong>ビジネスモデルのデザインコンセプトを構築しているか</strong>
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| − | *#何故、“ビジネスモデルのデザインコンセプトを構築する” であるのか
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| − | *#*“ビジネスモデル構築能力が不足している”ことの要因として、“場当たり的なビジネスモデルになっている”ことをあげることができる。
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| − | *#*社会や市場の多様な変化に適したビジネスモデルを構築すると言えども、場当たり的なビジネスモデルになっていてはならない。
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| − | *#如何に“ビジネスモデルのデザインコンセプトを構築する”を実施するのか
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| − | *#*社会や市場の多様な変化に適したビジネスモデルを構築するだけでなく、組織が実現しようとしているコンセプト品、普遍であり不偏的なプラットフォームとなる設計思想の優位性を、普及し浸透させるビジネスモデルを構築しなければならない。
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| − | *#*社会、市場、顧客ニーズの多様な変化に適応するには、商取引によるしがらみの壁、業界の壁、地域の壁を越えて、その事業、市場に関わる全ての事業者が参加するビジネスエコロジー（生態系）で考えることが必要である。
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| − | *#*即ち、これからの“ビジネスモデルのデザインコンセプトを構築する”の基本思想は、多様性のあるビジネスフィールドでの“共生の思想”でである。
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| − | == 販売チャネル網が変化に適応していない ==
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| − | *<strong>変化に即してダイナミックに自己創出的にリモデルしうる販売チャネルネットワークを構築できているか</strong>
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| − | *#何故、“変化に即してダイナミックに自己創出的にリモデルしうる販売チャネルネットワークを構築する” であるのか
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| − | *#*“ビジネスモデル構築能力が不足している”ことの要因として、“販売チャネル網が変化に適応していない”ことをあげることができる。
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| − | *#*社会や市場の多様な変化に適したビジネスモデルでは、固定の市場、固定の地域、固定の顧客に商品を届けるライン状の販売チャネルではなく、顧客の一人ひとりのニーズに応えるうる網目状の販売チャネルでなければならない。
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| − | *#如何に“変化に即してダイナミックに自己創出的にリモデルしうる販売チャネルネットワークを構築する”を実施するのか
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| − | *#*これからの販売チャネルは、“変化に即応する販売チャネルネットワーク”を実現するために、変化に適応するために、変化に即してダイナミックに自己創出的にリモデルしうる販売チャネルネットワークとして再構築される。
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| − | *#**変化に即応して販売チャネルネットワークを再構築する”ためには、これまでの自分達のいた業界を越えて、周囲の業界、参入しうる業界、参入してくる企業が属する業界の販売チャネルを活用することが必要である。
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| − | *#*そのためには、周囲の業界、参入しうる業界、参入してくる企業が属する業界に関する知識、事情にも詳しくなければならない。
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| − | *#**業界の標準
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| − | *#**業界内の同業他社、関連する異業種の製品や技術の動向
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| − | *#**業界内の同業他社、関連する異業種の売れ筋情報
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| − | *#**業界内、関連する異業種の人達との人脈がある
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| − | *#*多様性のあるビジネスフィールドでの“共生の思想”でビジネスモデルを構築していくためには、販売業者の継続的な利益、将来的な価値創造につながるように心を砕きながら事業を考えていかなければならない。
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| − | == 供給体制が変化に即応できない ==
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| − | *<strong>変化に即してダイナミックに自己創出的にリモデルしうるサプライチェーンを構築できているか</strong>
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| − | *#何故、“変化に即応できる供給体制を再構築する” であるのか
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| − | *#*“ビジネスモデル構築能力が不足している”ことの要因として、“供給体制が変化に即応できない”ことをあげることができる。
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| − | *#*社会や市場の多様な変化に適したビジネスモデルでは、画一的な製品を生産するライン状のサプライチェーンではなく、商取引のしがらみの壁、業界の壁、地域の壁を乗り越えて、多様なニーズに応えうる、また、急速な変化に適応してダイナミックに自己創出的にリモデルしうるサプライチェーンでなければならない。
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| − | *#如何に“変化に即応できる供給体制を再構築する”を実施するのか
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| − | *#*“変化に即応できる供給体制を再構築する”ためには、これまでの自分達のいた業界を越えて、周囲の業界、参入しうる業界、参入してくる企業が属する業界のサプライチェーンを活用することが必要である。
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| − | *#*そのためには、周囲の業界、参入しうる業界、参入してくる企業が属する業界に関する知識、事情に詳しくなければならない。
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| − | *#**業界の標準
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| − | *#**業界内の同業他社、関連する異業種の製品や技術の動向
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| − | *#**業界内の同業他社、関連する異業種の売れ筋情報
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| − | *#**業界内、関連する異業種の人達との人脈がある
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| − | *#*多様性のあるビジネスフィールドでの“共生の思想”でビジネスモデルを構築していくためには、調達業者の継続的な利益、将来的な価値創造につながるように心を砕きながら事業を考えていかなければならない。
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| − | == 業界の商習慣に囚われてしまう ==
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| − | *<strong>販売業者、供給業者の継続的な利益、将来的な価値創造につながるように、全体としてのビジネスエコロジーに心を砕きながら事業を考えているか</strong>
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| − | *#*何故、“販売業者、供給業者の継続的な利益、将来的な価値創造につながるように、全体としてのビジネスエコロジーに心を砕きながら事業を考える” であるのか*#“ビジネスモデル構築能力が不足している”ことの要因として、“業界の商習慣に囚われてしまう”ことをあげることができる。
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| − | *#*社会や市場の多様で急速な変化に適応してダイナミックに自己創出的にリモデルしうる販売チャネルネットワーク、サプライチェーンを構築するには、これまでの業界の商習慣に囚われずに、新たにビジネスモデルを興こすことから始めなければならない。
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| − | *#如何に“販売業者、供給業者の継続的な利益、将来的な価値創造につながるように、全体としてのビジネスエコロジーに心を砕きながら事業を考える”を実施するのか
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| − | *#*そのためには、まず、「これまでの商習慣がこうだから」という既成概念によることなく、商取引のしがらみの壁、業界の壁、地域の壁を乗り越える意識が必要である。
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| − | *#*これまでの自分達のいた業界、周囲の業界、参入しうる業界、参入してくる企業が属する業界の商習慣に関する知識、事情に詳しくなければならない。
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| − | *#**業界の標準
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| − | *#**業界内の同業他社、関連する異業種の製品や技術の動向
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| − | *#**業界内の同業他社、関連する異業種の売れ筋情報
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| − | *#**業界内、関連する異業種の人達との人脈がある
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| − | *#*これまでの自分達のいた業界、周囲の業界、参入しうる業界、参入してくる企業が属する業界の販売業者、供給業者にとってのメリットを考えた取引方法を構想する。
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| − | *#*これまでの自分達のいた業界、周囲の業界、参入しうる業界、参入してくる企業が属する業界の販売業者、供給業者にとっての既存顧客の存在も大切にしなければならない。多様性のあるビジネスフィールドでの“共生の思想”でビジネスモデルを構築し、販売業者、供給業者の継続的な利益、将来的な価値創造につながるように、全体としてのビジネスエコロジーに心を砕きながら事業を考えていかなければならない。
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| − | = 関連事項 =
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