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| − | ここでは、競争力のある販売力を組織が形成しているかどうかを変動要因として捉えて参ります。
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| − | = もし、販売力が弱いとすれば、それはどういうことか =
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| − | == 販売力が競合に比べ弱い ==
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| − | *“販売力” とは
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| − | **現実の実務として“販売力”の問題は、以下の様なことである。
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| − | ***ニーズを持っている顧客を見つけられない
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| − | ***効果的に顧客にリーチできていない
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| − | ***提案で負ける、細かく見ると、更に
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| − | ***企画力で負ける
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| − | ***付加価値で負ける
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| − | ***コネで負ける
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| − | ***ネゴができていない（価格帯や契約事項）
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| − | ***必要時点に合わせた短期での納品ができていない
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| − | ***価格で負ける
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| − | ***機能で負ける
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| − | ***知名度でまける
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| − | **ニーズを持っている顧客を見つける、効果的に顧客にリーチできるようにするには、営業部門の人脈構築力に関わる。経営者の人脈を活かす、様々な交流会に参加する、事業横断して顧客の発掘と共同提案に努める等の人海戦術が必要であるが、ネット上での検索、GISマーケティング等といった最新の情報技術を活用することも効果的である。
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| − | **短納期、価格、機能、知名度をカバーするのが営業の力とも思われるが、それは、営業が顧客の心を捉えていない（握れていない）という評価である。しかし、根本的には、商品力やプロセス、企業の総合力にも足りないところを改善していかなければならない。
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| − | **本質的には、営業担当者、担当部門のモラルが低下していることにも起因している場合も多い。その結果、顧客への接客態度が悪い、納期意識が低い、納入後の心遣いが足りないなどに現れて、疎まれてします。
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| − | *“販売力が競合に比べ弱い” の論点（捉え方の軸と筋道）
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| − | **結果的には、引き合いがこない、提案依頼がこない、提案しても失注してしまう、リピートオーダーがこない等、商談成約率が低下する。
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| − | **こうした状況が続くと、事業部門の縮小や設備の転用等にもつながり、企業にとっても痛手となる。
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| − | **販売力の強化は、担当部門や担当営業を𠮟咤すれば改善できるという問題ではない。企業の経営力そのものの問題として、迅速に対応しなければならない。
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| − | == 効果的な販売促進ができていない ==
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| − | *“効果的な販売促進”とは
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| − | **現実の実務として“販売促進”の問題は、マーケティング活動に関わることである。
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| − | ***顧客に知られていない
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| − | ***顧客に価値が認知されていない
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| − | ***顧客からのアクセスがない
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| − | **“効果的な販売促進”のあめには、新聞や購読部数の多い雑誌への広告掲載、自著本の出版もある。また、ローカルには交通機関での車内広告などもある。
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| − | **しかし、資金力が乏しい企業では、パートナー企業との共催のセミナー開催、有名人を呼んだセミナーの開催、顧客の事例を雑誌に掲載してもらう、顧客に広告塔になってもらう等の施策を組み合わせることが必要となる。
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| − | **最近の情報技術として、ホームページやＳＮＳなどのサイトを開設するだけでなく、見てもらえる工夫（SEO対策）、バナー広告掲載等といった施策も考えられる。しかし、大企業のサイトの方が圧倒的に多く閲覧されると考えた方が良い。
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| − | *“効果的な販売促進ができていない”の論点（捉え方の軸と筋道）
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| − | **販売見込み顧客を創出するにも、販売機会を創出するにも、“効果的な販売促進ができていない”という問題は重大である。“販売力の強化”の問題以前に、企業の経営力そのものの問題として迅速に対応しなければならない。
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| − | **こうした状況が続くと、事業部門の縮小や設備の転用等にもつながり、企業にとっても痛手となる。
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| − | = 関連事項 =
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