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| | ここでは、「技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を新たな分野に集中する」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。 | | ここでは、「技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を新たな分野に集中する」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。 |
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| − | == データから読み解く技術革新の兆しと経営資源を集中する上での論点 ==
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| − | 長期にわたり売れ続ける長寿の事業もあれば、短い周期で世代交代を余儀なくされる事業もある。長寿の事業も、よく見れば常に市場の変化に合わせて事業の転換を図っているから成功していると言えるものも少なくない。一方、世代交代を余儀なくされている事業も、実はマイナーチェンジの繰り返しで凌いできているというケースも多く、そこに経営資源が奪われ続けてきたために、大きな技術革新が起きたときについていけずに、一気に失速してしまうといった事例をしばしば目にする。そこで重要なことは、[[日本の自社業界にカタストロフィーは起こるか]]、[[この商品の日本の販売量はどこが上限か]]を見極めておくことである。
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| − | = 技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を集中する =
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| − | == 社会の変化を予見して、新たな発想で新たな事業を創り出す ==
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| − | 社会の変化を予見して、新たな発想で新たな事業を創り出すには、これまでの発想にとらわれず、新たな発想で新たな事業を創り出すことが必要である。
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| − | *これまでの事業が成熟してきたと感じ、考え出された“新たな発想の新たな事業”が解決され（需要が満たされて）、製品市場が衰退してきているなら急ぐ必要がある
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| − | *社内にも新たな発想のアイディアが芽生え創発しはじめていればそれは兆候であり、製品市場も既存の発想でのアイディアが出し尽くされ、新たな創造的破壊が求められる機運があるなら、まさに、今こそ、新たな発想に対して他に先んじて実現に向けて取り組むべきである。
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| − | 新たな発想は、どこでも、いつでも浮かびうるものだが、“新たな発想で新たな事業を創り出す” へ結び付けるには、以下について仕組み化、制度化しておくことが必要である。
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| − | *既存の発想の修正ででえきるという安易な考えは捨て去る
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| − | *現場での観察、顧客や仲間との対話から新しい発想が生まれる。また、社内で不文律とされてきたことに疑問を感じたとき、常識と言われてきたことと違う視点が浮かび上がったときにこそ新しい発想が生まれる。「あったらいいな」を創造し（コンセプトを練り上げ）、それを実現しうる技術的背景をミックスすることのできる文化を育む。
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| − | 新たな発想は、誰にも生み出す機会と能力はある。大事なのは現場の目であり、管理の目ではない。また、経験者の成功体験でもない。管理者や経験者が、新たな発想の障害とならないように、多様な視点で考える人を受容し、多様に創発することを後押しする様にしなければならない。
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| − | == 成熟化した事業の衰退を見越して、その先にある事業を創造する ==
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| − | その先にある事業を創造するには、、以下のことを念頭においておくことが必要である。
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| − | *新たな発想の新たな事業が社会の中に浸透しはじめ、提案の内容もマンネリ化して新規性が無くなったなら、今がその時である
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| − | *もし、製品市場が衰退し、その事業自体にも魅力が無くなってきたなら、早々に撤退すべきであり、社会に浸透しつつあるパラダイムやプラットフォームの次の段階のビジョンのストーリー作成、次なる“新たな発想の新たな事業”の創造に資源を注ぐべきである。
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| − | この時期は、これまでの事業の成功体験、既得権益（これまでの事業を担ってきた部門や人達の利益）が最大の障害となる。“新たな発想の新たな事業を創り出す” へ結び付けるためにも、既存の発想の修正ででえきるという安易な考えは捨て去り、管理の目でもなく、経験者の成功体験でもない、現場の目線で思考して、多様な視点で考える人を受容し、多様に創発することを後押しする様にしなければならない。
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2016年10月30日 (日) 01:47時点における最新版
ここでは、「技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を新たな分野に集中する」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。
No use
関連事項
- 経営環境と戦略のバリエーション
- 類似例
引用
