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| | ここでは、「市場の変化とマーケティングミックス戦略の転換」という課題に対して、どの様に市場の変化やその兆しを捉えて、マーケティングミックス戦略を転換したらよいか説明する。 | | ここでは、「市場の変化とマーケティングミックス戦略の転換」という課題に対して、どの様に市場の変化やその兆しを捉えて、マーケティングミックス戦略を転換したらよいか説明する。 |
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| − | = 商品を取り巻く環境の変化や兆しを分析する =
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| − | 商品の寿命を見極めて、①新商品を創造し成長させるか、②成熟化した既存商品の維持・拡大を図るか、③衰退商品からの撤退・再編成を図るか、といったことについてどの様な意思決定をするか、その判断時期をいつにするかが、事業、ひいては企業の盛衰を決定づけると言っても過言ではない。
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| − | == 事業を取り巻く環境の変化を市場全体の視点から分析する ==
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| − | ある商品のマーケティングミックス戦略を考えていく上では、当該商品のライフサイクルに沿って考えるばかりでなく、関連する商品を扱う事業全体との兼ね合いから、また、イノベーションが普及していく過程の位置関係、業界の状況や関係する事業者や消費者との関係等から総合的に判断することが、本来必要なことである。一般的には、以下の視点で事業を取り巻く環境の変化を捉えていことになる。
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| − | *イノベーションの視点 （イノベーター（冒険的）、アーリーアダプタ（尊敬の対象）、アーリーマジョリティ（慎重派）、レイトマジョリティ（懐疑派）、ラガード（＝のろま、因習派））[1]
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| − | *業界と5-Forcesの視点 （先端業界、多数乱戦業界、成熟業界、衰退業界）×（買い手との関係、供給業者との関係、代替品との競争要因、既存競争業者との競争要因、新規参入業者との競争要因）[2]
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| − | *事業に対する VRIO “Value、Rare、Inimitable、Organization arrangement to execute Strategies” [3]
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| − | == 自社の財務状況を分析する ==
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| − | 様々に打つべき戦略を考え上で、それ以前に、事業の財務状況がどうであるかを冷静に捉えて判断することが必要である。
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| − | *売上（特に、損益分岐点売上高）、利益（特に、粗利益、営業利益、貢献利益）
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| − | *売上高成長率、利益率（粗利益率、営業利益率）
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| − | == データから読み解く市場の変化とマーケティングミックス戦略を展開する上での論点 ==
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| − | マーケティングミックスを闇雲に考えさえすれば良いというものではない。常に、事業全体としても、更には、個々の商品についても [http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E6%97%A5%E6%9C%AC%E3%81%AE%E8%87%AA%E7%A4%BE%E6%A5%AD%E7%95%8C%E3%81%AB%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%AD%E3%83%95%E3%82%A3%E3%83%BC%E3%81%AF%E8%B5%B7%E3%81%93%E3%82%8B%E3%81%8B 日本の自社業界にカタストロフィーは起こるか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E3%81%93%E3%81%AE%E5%95%86%E5%93%81%E3%81%AE%E6%97%A5%E6%9C%AC%E3%81%AE%E8%B2%A9%E5%A3%B2%E9%87%8F%E3%81%AF%E3%81%A9%E3%81%93%E3%81%8C%E4%B8%8A%E9%99%90%E3%81%8B この商品の日本の販売量はどこが上限か]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E4%BD%95%E6%95%85%E3%81%93%E3%81%AE%E5%95%86%E5%93%81%E3%81%AE%E5%B8%82%E5%A0%B4%E8%A6%8F%E6%A8%A1%E3%81%AF%E3%81%93%E3%82%8C%E3%81%A0%E3%81%91%E3%81%AA%E3%81%AE%E3%81%8B 何故この商品の市場規模はこれだけなのか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E3%81%93%E3%81%AE%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AB%E3%81%AE%E5%AF%BF%E5%91%BD%E3%81%AF%E3%81%A9%E3%82%8C%E3%81%8F%E3%82%89%E3%81%84%E3%81%8B このモデルの寿命はどれくらいか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E3%81%93%E3%81%AE%E5%95%86%E5%93%81%E3%80%81%E3%81%93%E3%81%AE%E3%81%BE%E3%81%BE%E3%81%A0%E3%81%A8%E3%81%84%E3%81%8F%E3%82%89%E5%A3%B2%E3%82%8C%E3%82%8B%E3%81%8B この商品、このままだといくら売れるか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E5%A4%9A%E8%A7%92%E5%8C%96%E6%88%A6%E7%95%A5%E3%82%92%E6%8E%A1%E7%94%A8%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%81%9A%E3%81%AB%E7%94%9F%E3%81%8D%E6%AE%8B%E3%82%8C%E3%82%8B%E3%81%8B 多角化戦略を採用できずに生き残れるか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E5%AE%89%E5%85%A8%E3%81%AF%E5%A3%B2%E3%82%8A%E7%89%A9%E3%81%AB%E3%81%AA%E3%82%8B%E3%81%8B 安全は売り物になるか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E8%87%AA%E7%A4%BE%E3%81%AE%E9%A1%9E%E4%BC%BC%E5%88%86%E9%87%8E%E3%81%AB%E9%80%B2%E5%87%BA%E3%81%99%E3%81%B9%E3%81%8D%E3%81%8B 自社の類似分野に進出すべきか] という視点で、事業全体としての今後、その中での個々の商品としての今後の展開を見通して、先を見越したマーケティングミックス戦略を展開していくことが何よりも重要である。
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| − | = 市場の変化とマーケティングミックス戦略を考える =
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| − | ==商品を取り巻く環境を市場全体の視点から戦略を考える ==
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| − | *マーケティングの3Cの視点 “Customer、Competitor、Company”
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| − | *商品に対する SWOT “Strength、Weakness、Opportunity、Threat”
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| − | *商品に対するPPM分析 “Products Portfolio Management”
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| − | == 様々な数値から何をすべきか掘り下げる ==
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| − | 現実的には、モデルチェンジなどを繰り返してきた結果として、市場には様々なステージにある商品のラインアップが存在することになる。その夫々について、今、ライフサイクルのどのステージにあるか、更にはどのようなステージに移って行くか／移行させていくかをキーとなる指標の動きから細かく見ていく必要がある。
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| − | ここでは、各ライフステージも更には初期/中期/後期に区分けして、前期をステージアップした間近かの端境期、後期を次ステージにアップしていく移行時期、中間期はそれらの中間にある踊り場的な時期で、この時期の過ごし方によって伸張していく場合と脱落していく場合に分かれる。尚、時期は一概に時間スケールで線引きすることはできない。立ち上がりの早い市場もあれば、長年かけてゆっくり遷移していく市場もある。
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| − | また、捉える数値は、ステージによっても異なってくる。例えば、新製品を導入してすぐの頃は、どれだけを出荷して実際に売上げたかが重要であり、成長期は売上成長率と在庫回転率の両方の数字を見てビジネスの回転の大きさと回転の速さを同時に捉えていくことが重要となる。また、成熟期においては需要が飽和するだけでなく参入業者も増えて低価格化が進むことを考えれば利益率が重要になってくる。そして、衰退期にはいつクローズするかが問題となるため、当該商品に関わる研究開発段階から累積した総費用をきちんと賄えたか、即ち、投下資本回収率と廃棄コストが問われる。、
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| − | === 事業戦略の中で導入期にある商品に対して何を捉え何をすべきか ===
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| − | ==== 導入初期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［出荷数、実売上高が減少している］</strong> 導入初期には宣伝広告によるアナウンス効果もあり、試供品の配布等の販促もあり出荷数も増える。顧客の期待感や販促効果で売上もいくらかは立ち上がりを見せる。しかし、こうした状況が持続せずに、市場に投入した途端にこれらの数値が減少してしまうということは先行きが危うい。事業として継続するためのコストと、開発費や廃棄コストの損得を計算して撤退を検討する必要がある。鳴かず飛ばずの商品については、カタストロフィが起きるきっかけがつかめないものもある。元々ブランド力や知名度が低ければ往々にして起きる事象である。この場合は、地道な販売活動や著名なブランドのもとでの販売などを経るため、導入初期に長い時間がかかる。
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| − | *<strong>［出荷数、実売上高が停滞している］</strong> 最初は売上もいくらかは立ち上がりを見せても、それはイノベータ的人達の需要である可能性がある。そうした人達の需要を取り尽くしてきたこの時期に実売上が停滞すると、流通在庫が滞留して苦境に立たされる。ゼロ需要から新たな市場を創造するための活動が功を奏するか瀬戸際的な段階である。
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| − | *<strong>［出荷数、実売上高が増大している］</strong> 新商品の市場投入が順調に滑り出していると見られる。躊躇したりする必要はなく、時間を置かず積極的に販売活動を展開して商品・市場を積極的に育成すべき時期である。
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| − | ==== 導入中間期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［出荷数、実売上高が減少している］</strong> 導入初期の段階でゼロ需要の掘り起こしが成功したかに見えるものの、市場としてはまだまだひ弱い。販売チャネルを増やして投入市場を拡大する、口コミによる需要に火を点ける等、顧客にリーチするための戦略の見直しが必要である。
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| − | *<strong>［出荷数、実売上高が停滞している］</strong> 導入中期の活動が功を奏して多少の実売上の増加につながっても、まだまだ大きな伸びに結びついてこない。顧客開拓に集中し、事例を増やしてそれを活用して更なる顧客開拓につなげていくことが必要である。
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| − | *<strong>［出荷数、実売上高が増大している］</strong> 新商品の市場投入が順調に滑り出していると見られる。躊躇したりする必要はなく、時間を置かず積極的に販売活動を拡大していくべき時期である。
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| − | ==== 導入後期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［出荷数、実売上高が減少している］</strong> 導入当初の市場創造、顧客開拓が進んで生き延びてきたものの、この時点で実売上に陰りが生じて、流通在庫も滞留し始めたたということは、未だ需要に火が点いていない状況であると言える。成長事業に育てていくためには、今一度、販売実績や事例も含めた強みを見直して、販売力の強化と弱みの改善を図らなければならない。
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| − | *<strong>［出荷数、実売上高が停滞している］</strong> 成長商品に育っていけるかどうかの踊り場的段階である。手を緩めれば途端に実売上は低下し、流通在庫が滞留し出荷数も停滞する。市場刺激をするためのキャンペーン（販促）等、果敢に手を打っていかなければならない。
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| − | *<strong>［出荷数、実売上高が増大している］</strong> 導入期の苦しみを乗り越えて、成長商品として順調に推移し始めている。販売実績、お客様の声を最大限活かして、更なる市場拡大のための施策を、販促コストを惜しまず次々に打っていくべきである。
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| − | === 事業戦略の中で成長期にある商品に対して何を捉え何をすべきか ===
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| − | ==== 成長初期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［在庫回転率が悪化し、売上高成長率が減少している］</strong> 成長期に入ったばかりで、市場も未だ固定的に確立された訳ではない。市場が十分に育っていない状態で事業規模を拡大しようとすると、途端に在庫回転率が悪化する。在庫の滞留は販売チャネルのモチベーションを下げて売上高成長率の減少にもつながる。競合もこの時期にはキャッチアップして市場に参入しくることも考えられる。開拓した市場での顧客とのつながりを強化して、事例や広告塔としての活用、口コミの活用で更なる売上の増加を図る施策を打つとともに、他社に市場を奪われないための戦略の立直しが必要である。
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| − | *<strong>［在庫回転率、売上高成長率が停滞している］</strong> 成長期に入った商品は将来を担う商品であり、また、この時期は既存の自社商品の市場を積極的に置き換えて商品地図を塗り替えていくべき時期でもある。他社の市場をも争奪していく市場育成策を打って売上高成長率の停滞から早く抜け出せるようにしなければならない。
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| − | *<strong>［在庫回転率が好転し、売上高成長率が増大している］</strong> 成長期初期の段階も乗り越えて、これからの企業の成長を支える主力商品として積極的に戦略を打ち出して展開していくべきである。
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| − | ==== 成長中間期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［在庫回転率、売上高成長率が減少している］</strong> 販売促進策を積極的に打つ等により販売強化して、売上高成長率の改善を図る必要がある。
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| − | *<strong>［在庫回転率、売上高成長率が停滞している］</strong> 成長期に入ってしばらくすると、当初開拓した市場の需要も一巡しはじめて売上高成長率は減少してくる。なお一層の売上高成長率の向上を目指すためには、販売チャネルを増やすなどして当該市場での需要を全て吸い上げるだけの意気込みで市場浸透を図っていかなければならない。
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| − | *<strong>［在庫回転率、売上高成長率が増大している］</strong> 成長期に入って順調に推移している。しかし、この成長という時期には、競合も虎視眈々と顧客の争奪をねらっている時期でもある。苦労して獲得した顧客を大切にして奪われないようにするばかりでなく、関連商品の購買にもつなげて顧客育成を図っていかなければならない。
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| − | ==== 成長後期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［在庫回転率、売上高成長率が減少している］</strong> 成長後期になると売上高成長率が低下してくる。逆に、どんな手を打ってしても売上高成長率が減少し始めているということは成長後期に入った証拠とも言える。成熟期を前に、強み増強、弱み強化を図っておかないと、低価格競争の波にのみ込まれてしまう。
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| − | *<strong>［在庫回転率、売上高成長率が停滞している］</strong> 成長後期に入る兆候としての売上高成長率の停滞であるかも知れない。この状況では更なる成長を目指して販売促進策を打ってみることが重要である。また、既存市場での需要の充足化が進展してきている兆候でもある。新たな市場や新たな需要を見い出して市場の拡大を図る必要がある。
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| − | *<strong>［在庫回転率、売上高成長率が増大している］</strong> 成長後期において売上高成長率が増大したということは、モデルチェンジや品揃えを増やす等で市場の拡大策が成功したとも言える。当該戦略を手本にして、可能な限り成長を維持していくことが重要である。
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| − | === 事業戦略の中で成熟期にある商品に対して何を捉え何をすべきか ===
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| − | ==== 成熟初期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［売上高、利益率が増大している］</strong> かつてのPPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）によれば、この時期は「金のなる木」とも言われていた。成長のための新たな投資も最小限に抑えてもそれなりに売れて利益がでるからである。しかし、顧客ニーズの多様化が進んでいる現在は大量生産・大量販売・大量消費による大きな利益の獲得は見込めない。そればかりか、競争環境が激化して低価格化競争もすぐに進行していく。利益率が見込める時期は短く、その維持強化のためには多様な品揃え戦略が必要である。
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| − | *<strong>［売上高、利益率が停滞している］</strong> いよいよ成熟期の兆候が見え始めている。バージョンアップやモデルチェンジにより市場の再活性化を積極的に図っていくことが必要である。
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| − | *<strong>［売上高、利益率が減少している］</strong> 成熟期に突入した時期と言える。売上高が低下するばかりでなく、低価格化競争も進行して利益率が著しく悪化する。低価格の商品をラインアップに加える等、商品ミックス戦略の見直しで利益率の維持を図っていかなければならない。
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| − | ==== 成熟中間期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［売上高、利益率が増加している］</strong> 成熟期に入ってもなおかつ売上高、利益率の増加が見込めるのであれば、それは育ててきた顧客との関係を背景にした販売が、それを支えているとも言える。優良顧客囲い込みが極めて重要である。
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| − | *<strong>［売上高、利益率が停滞している］</strong> 商品のライフステージの終末期に近づき、ほぼ全ての需要は満たされ市場も開拓しつくされている。ゼロサム競争の状況で残された打ち手は、ニッチな市場を見つけ出して（ニッチ需要の開拓、販売地域拡大、顧客層拡大）残されたパビジネスチャンスを創出するしかない。しかし、ここもすぐさまパイの奪い合いの場になってしまう。
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| − | *<strong>［売上高、利益率が減少している］</strong> もはや成熟期もすっかり進行している。ゼロサム競争を展開しても経営資源を浪費するばかりである。しかし、技術革新を興す余力もなく、どこにもその兆しがないとすれば、成熟した市場での延命策で生き残っていかなければならない。僅かな利益かも知れないが、それでも新規事業が立ち上がるまでの間、事業を少しでも維持（延命）するための戦略遂行に集中しなければならない。
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| − | ==== 成熟後期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［売上高、利益率が増加している］</strong> 成熟期後期に至り売上高、利益率の向上を成し得たとすれば、それはニッチ戦略等の施策が功を奏したとも言える。あるいは、構造不況業種の救済策が講じられた等の政策的バックアップ、新興国での需要の急激な高まり、ミニバブル等により成熟化の流れに一時的な歯止めがかかったとも言える。いずれにしても、新規事業に転換できるまでの延命策として維持確保していかなければならない。
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| − | *<strong>［売上高、利益率が停滞している］</strong> ニッチ戦略、一時的な刺激による成熟化の進行の歯止めにも陰りが見え始めたとも言える。新規事業への転換を急ぐ必要がある。
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| − | *<strong>［売上高、利益率が減少している］</strong> 商品ライフサイクルの終末期にあって、新たな投資は不要である。しかし、新規事業へのスムーズな転換をはかるための品揃え戦略を考えておくことも必要である。例えば、顧客先で故障等で新たな買替需要が発生したとするなら、廉価版を用意するとか、新規事業に橋渡しのできるブリッジ事業（無料引き取り等）を考案しておくことも必要である。
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| − | === 事業戦略の中で衰退期にある商品に対して何を捉え何をすべきか ===
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| − | ==== 衰退初期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［投下資本回収（元が取れず損失が発生）、廃棄コストが高い］</strong> 商品の終末期を向かえたとは言え、商品開発から要した総コストを未だ回収できていないし、廃棄コストも高くつくというのであれば、その商品に関わる事業を終息させることはできない。在庫一掃バーゲン等をして少しでも損失を低減する、最終的な市場価値を高めておいて売却価格を引き上げる等の施策を打つことになる。衰退期初期においては事業の廃棄／売却を模索することになる。
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| − | *<strong>［投下資本回収（元は取れないがトントン）、廃棄コストもなんとか賄える］</strong> 元が取れないかトントンだとしても、廃棄コストが賄えるというのであれば、事業の売却価格を向上させるためのコストを追加投入するよりも、少しでも早く終息させるための準備を始めるべきである。在庫一掃バーゲン等をして少しでも損失を低減することも必要である。
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| − | *<strong>［投下資本回収（元が取れた）、廃棄コストが少ない］</strong> 衰退期初期とはいえ、即、終息に向けた判断をして、手続きを始める。新規事業、新規商品の投入とビジネスの転換、転換による影響がでないようにする顧客保護の施策を急がなければならない。
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| − | ==== 衰退中間期の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［投下資本回収（元が取れず損失が発生、廃棄コストを賄えない）］</strong> 終息に向けた判断をして、手続きを始める。新規事業、新規商品の投入とビジネスの転換、転換による影響がでないようにする顧客保護の施策を急ぐ。終息への戦略転換を図り、新規事業、新商品への転換に向けた施策の立案、準備を開始する。在庫一掃バーゲン等をして少しでも損失を低減する、最終的な市場価値を高めておいて売却価格を引き上げる等の施策を急ぐ。
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| − | *<strong>［投下資本回収（元は取れないがとんとん、廃棄コストもなんとか賄える）］</strong> 終息に向けた判断をして、手続きを始める。新規事業、新規商品の投入とビジネスの転換、転換による影響がでないようにする顧客保護の施策を急ぐ。終息への戦略転換を図り、新規事業、新商品への転換に向けた施策の立案、準備を開始する。在庫一掃バーゲン等をして少しでも損失を低減する等の施策を急ぐ。
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| − | *<strong>［投下資本回収（元が取れ、廃棄コストも賄える）］</strong> 終息に向けた判断をして、手続きを始める。新規事業、新規商品の投入とビジネスの転換、転換による影響がでないようにする顧客保護の施策を急ぐ。終息への戦略転換を図り、新規事業、新商品への転換に向けた施策の立案、準備を開始する。
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| − | ==== 衰退後期（終息期）の商品に対して何を捉えて、事業戦略全体の中でどう位置付けて何をすべきか ====
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| − | *<strong>［投下資本回収（元が取れず損失が発生）、廃棄コストが高い］</strong> 即時撤退し新規事業、新商品への転換を即、スムーズに行える様に施策を実施する。その際、終息前の駆け込み需要の喚起をして在庫一掃バーゲン等による販売により少しでも損失を低減する。新規事業、新規商品の投入とビジネスの転換、転換による影響がでないようにする顧客保護の施策を実施する。
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| − | *<strong>［投下資本回収（元は取れないがとんとん）、廃棄コストもなんとか賄える］</strong> 即時撤退し新規事業、新商品への転換を即、スムーズに行える様に施策を実施する。新規事業、新規商品の投入とビジネスの転換、転換による影響がでないようにする顧客保護の施策を実施する。
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| − | *<strong>［投下資本回収（元が取れた）、廃棄コストが少ない］</strong> 即時撤退し、新規事業・新商品の即時開始、スムーズない移行施策を実施する。新規事業、新規商品の投入とビジネスの転換、転換による影響がでないようにする顧客保護の施策を実施する。
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| − | == 商品のライフサイクルとマーケティング目的から戦略を考える ==
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| − | 現実問題として、長期にわたり様々な事業を展開していると、ニーズの多様化や競合他社との競争の過程で、様々な商品系列や商品が、置き換え／カニバリ（共食い）／補完／相乗仕合いながら生み出されていく。しかし、それら全てを維持していくにはコストがかかり、やがては整理統合が必要になってくる。
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| − | *個々の商品系列や商品の誕生から消滅の過程を見ていくと、いわゆるプロダクトライフサイクル（導入期、成長期、成熟期、衰退期）の過程を経て生み出され消えていく。
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| − | *需要の誕生から消滅の過程を見ていくと、ゼロ需要、潜在需要、顕在需要、低迷化する需要、買替需要、減少需要の分類して考えることができる。
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| − | *マーケティングの目的も、需要の誕生から消滅の過程に即して、市場の創造、市場の開拓、市場の拡大、市場の維持、市場の挽回、市場の再活性化、市場の再編へと変遷していく。
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| − | *マーケティング戦略の考え方の一つにマーケティングミックス戦略がある。「製品戦略」「プロモーション戦略」「価格戦略」「チャネル戦略／店舗展開戦略」を様々な市場環境に合わせて最適な組み合わせで戦略を考える方法である。
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| − | しかし、本来、これらは個々に考えるべきものではなく起こりうるケースで組み合わせて、商品系列や商品戦略を考えていくことが必要である。
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| − | === 導入期にある商品のマーケティングミックスを考える ===
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| − | ゼロ需要、潜在需要に対しては市場創造のマーケティングミックス戦略を考える必要がある。
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| − | *<strong>製品戦略</strong> 標的客層の選定、用途・効果・利便性の創造、優位性・新規性・付加価値機能の開発
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| − | *<strong>プロモーション戦略</strong> 販促標的客層の選定、ブランドイメージの創造と発信、ブランド名の創造と発信
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| − | *<strong>価格戦略</strong> 想定客層に対する価格帯の設定（上層価格・浸透価格戦略の選定）
| + | |
| − | *<strong>チャネル戦略</strong> 販売地域の選定、流通チャネルの構築
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| − | 顕在需要に対しては出遅れて先に奪われた市場を早期挽回するマーケティングミックス戦略を考える必要がある。
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| − | *<strong>製品戦略</strong> 標的客層の厳選（絞り込み）、用途・効果・利便性の厳選（絞り込み）、優位性・独自性・付加価値機能の厳選（絞り込み）
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| − | *<strong>プロモーション戦略</strong> 販促標的客層の集中化と強化、知名度の拡大、優位性認知度の浸透
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| − | *<strong>価格戦略</strong> 競争優位価格帯の設定
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| − | *<strong>チャネル戦略</strong> 販売地域の集中化、流通チャネルの開拓と確保
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| − | === 成長期にある商品のマーケティングミックスを考える ===
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| − | 潜在需要に対しては市場開拓のマーケティングミックス戦略を考える必要がある。
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| − | *<strong>製品戦略</strong> 標的客層の開拓、用途・効果・利便性の追加、優位性・独自性・差別機能の開発
| + | |
| − | *<strong>プロモーション戦略</strong> 販促標的客層の追加、商品／ブランドイメージの発信、優位性の認知化
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| − | *<strong>価格戦略</strong> 想定客層に対する価格帯の設定（上層価格、浸透価格の選定）
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| − | *<strong>チャネル戦略</strong> 販売地域の追加、流通チャネルの追加
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| − | 顕在需要に対しては市場拡大のマーケティングミックス戦略を考える必要がある。
| + | |
| − | *<strong>製品戦略</strong> 標的客層の拡大、品揃えの拡充（多様性への対応）
| + | |
| − | *<strong>プロモーション戦略</strong> 販促標的客層の拡大、商品／ブランドイメージの発信先拡充と認知度拡大
| + | |
| − | *<strong>価格戦略</strong> 品揃え向け価格帯の設定（浸透価格戦略の重点的強化）
| + | |
| − | *<strong>チャネル戦略</strong> 販売地域の広域化、流通チャネルとの関係強化
| + | |
| − | | + | |
| − | === 成熟期にある商品のマーケティングミックスを考える ===
| + | |
| − | 低迷化する需要に対しては市場維持のマーケティングミックス戦略を考える必要がある。
| + | |
| − | *<strong>製品戦略</strong> きめ細かい標的客層の設定、品揃えのきめ細かい対応
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| − | *<strong>プロモーション戦略</strong> 標的客層への販促の集中化と強化、商品／ブランドの知名度の維持、優位性認知度の維持
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| − | *<strong>価格戦略</strong> 競争優位価格帯の設定、廉価版への対応（カテゴリーキラーへの対応）
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| − | *<strong>チャネル戦略</strong> 販売地域での強化、流通チャネルの強化
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| − | バージョンアップやモデルチェンジ等により買替需要に対しては市場の再活性化のマーケティングミックス戦略を考える必要がある。
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| − | *<strong>製品戦略</strong> 標的客層の見直し、着眼点や発想の転換、優位性・付加価値機能の再構築
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| − | *<strong>プロモーション戦略</strong> 販促標的客層の見直し、ブランドの知名度の維持、優位性認知度の維持
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| − | *<strong>価格戦略</strong> 低価格戦略（浸透価格戦略）と付加価値価格（上層価格）の併用
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| − | *<strong>チャネル戦略</strong> 集中販売地域の組替え、流通チャネルの組み替え
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| − | | + | |
| − | === 衰退期にある商品のマーケティングミックスを考える ===
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| − | 減少する需要に対しては市場再編成のマーケティングミックス戦略を考える必要がある。
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| − | *<strong>製品戦略</strong> 標的客層の再編成、新用途・新効果・新利便性の付加、新優位性・新規性・新付加価値機能の開発
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| − | *<strong>プロモーション戦略</strong> 新効果・新利便性による旧効果・旧利便性の置き換え喚起
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| − | *<strong>価格戦略</strong> 価格帯の再設定
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| − | *<strong>チャネル戦略</strong> 販売地域の新用途・新効果・新利便性に対応する組み替え、流通チャネルの新用途・新効果・新利便性への移行
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| | = 関連事項 = | | = 関連事項 = |
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| | #類似例 | | #類似例 |
| | #* | | #* |
ここでは、「市場の変化とマーケティングミックス戦略の転換」という課題に対して、どの様に市場の変化やその兆しを捉えて、マーケティングミックス戦略を転換したらよいか説明する。
