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| − | ここでは、「新たな事業領域を創造し市場を開拓する」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明します。
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| − | = 事業を取り巻く環境の変化や兆しを分析する =
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| − | == 経済的環境の変化、自社の財務状況を分析する ==
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| − | 新たな事業領域を創造し市場を開拓するには、単に新たな技術開発や商品開発をすれば良いというだけではない。今後の市場の伸びや競合他社との兼ね合い（自社が先行して開発して市場に投入する場合、既に競合が開発して市場に投入している場合）、景気の動向、自社の財政状況を勘案しながら、投入時期を見極めて様々な方法で資金を調達し投下していかなければならない。一般的には、以下の視点で事業を取り巻く環境の変化を捉えていことになる。
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| − | まずは、大局的に、長期的にグローバル全体として経済動向を捉えておくことが必要である。
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| − | *OECDの経済成長見通し、貿易統計等の報告書
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| − | *ILOの年次報告
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| − | また、長期的にグローバル全体として経済動向を背景として、現在の日本の経済動向を捉えておかなければならない。特に、グローバル経済化した現在の経済環境においては、輸出に頼っている企業での収益への為替相場の影響、原材料を輸入に頼っている企業における原価への為替相場の影響ばかりでなく、そうした諸事情が巡り回って国内市場においても、常に[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E7%82%BA%E6%9B%BF%E7%9B%B8%E5%A0%B4%E3%81%8C%E5%9B%BD%E5%86%85%E3%81%AE%E8%B2%A9%E5%A3%B2%E3%81%AB%E3%81%A9%E3%81%86%E5%BD%B1%E9%9F%BF%E3%81%99%E3%82%8B%E3%81%8B 為替相場が販売にどう影響するか]を考えておくことが求められる様になってきている。
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| − | *日銀短観、政府の経済基調、国際収支統計、プライマリーバランス、日本国債等の格付け
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| − | *人口動態、社会保障の負担額、公共投資先と投資額
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| − | *GDP（名目と実質）、物価、企業の設備投資、在庫状況、有効求人倍率、完全失業率
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| − | *政策金利、為替レート、平均株価、金利、マネーサプライ、投資家の投資行動
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| − | マクロな視点で経済環境を捉えているだけでは手遅れになる。大事なことは、足下の経済動向を捉えて打つべき戦略を考えることである。
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| − | *自分の属する業界の景況観
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| − | *顧客企業やその関係先の属する業界の景況観
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| − | *街場の景況観
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| − | 一方、様々に打つべき戦略を考えるにしても、自社の財務状況がどうであるかを冷静に捉えて判断することが必要である。
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| − | *売上、利益、キャッシュフロー、内部留保
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| − | *売上高成長率、営業利益率、経常利益率、総資産回転率、自己資本比率、有利子負債比率
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| − | == データから読み解く経営環境の変化と事業を展開する上での論点 ==
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| − | 個々の事業を見ていくと、ある日突然ブレークして売上が爆発的に伸びるものもあれば、新たな技術革新によって一気に廃れるものもある。事業分野全体としても、また、個々の商品にしても [http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E6%97%A5%E6%9C%AC%E3%81%AE%E8%87%AA%E7%A4%BE%E6%A5%AD%E7%95%8C%E3%81%AB%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%AD%E3%83%95%E3%82%A3%E3%83%BC%E3%81%AF%E8%B5%B7%E3%81%93%E3%82%8B%E3%81%8B 日本の自社業界にカタストロフィーは起こるか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E3%81%93%E3%81%AE%E5%95%86%E5%93%81%E3%81%AE%E6%97%A5%E6%9C%AC%E3%81%AE%E8%B2%A9%E5%A3%B2%E9%87%8F%E3%81%AF%E3%81%A9%E3%81%93%E3%81%8C%E4%B8%8A%E9%99%90%E3%81%8B この商品の日本の販売量はどこが上限か]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E4%BD%95%E6%95%85%E3%81%93%E3%81%AE%E5%95%86%E5%93%81%E3%81%AE%E5%B8%82%E5%A0%B4%E8%A6%8F%E6%A8%A1%E3%81%AF%E3%81%93%E3%82%8C%E3%81%A0%E3%81%91%E3%81%AA%E3%81%AE%E3%81%8B 何故この商品の市場規模はこれだけなのか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E3%81%93%E3%81%AE%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AB%E3%81%AE%E5%AF%BF%E5%91%BD%E3%81%AF%E3%81%A9%E3%82%8C%E3%81%8F%E3%82%89%E3%81%84%E3%81%8B このモデルの寿命はどれくらいか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E3%81%93%E3%81%AE%E5%95%86%E5%93%81%E3%80%81%E3%81%93%E3%81%AE%E3%81%BE%E3%81%BE%E3%81%A0%E3%81%A8%E3%81%84%E3%81%8F%E3%82%89%E5%A3%B2%E3%82%8C%E3%82%8B%E3%81%8B この商品、このままだといくら売れるか] といった視点で常日頃から分析をしておくことが必要である。
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| − | また、一つの事業としてだけでなく、複合的に相乗させて事業を展開することによって新たな事業領域を確立し、それを付加価値として事業価値を高めるという取り組みも必要である。[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E5%A4%9A%E8%A7%92%E5%8C%96%E6%88%A6%E7%95%A5%E3%82%92%E6%8E%A1%E7%94%A8%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%81%9A%E3%81%AB%E7%94%9F%E3%81%8D%E6%AE%8B%E3%82%8C%E3%82%8B%E3%81%8B 多角化戦略を採用できずに生き残れるか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E5%AE%89%E5%85%A8%E3%81%AF%E5%A3%B2%E3%82%8A%E7%89%A9%E3%81%AB%E3%81%AA%E3%82%8B%E3%81%8B 安全は売り物になるか]、[http://clem.co.jp/picowiki/index.php?title=%E8%87%AA%E7%A4%BE%E3%81%AE%E9%A1%9E%E4%BC%BC%E5%88%86%E9%87%8E%E3%81%AB%E9%80%B2%E5%87%BA%E3%81%99%E3%81%B9%E3%81%8D%E3%81%8B 自社の類似分野に進出すべきか] といったことを捉えて、複眼的な、また、視野を広げた事業戦略の展開も求められている。
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| − | = 事業を取り巻く環境の変化を市場全体の視点で戦略を考える =
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| − | == 事業を取り巻く環境の変化を様々な視点から戦略を考える ==
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| − | 事業のライフサイクルと競合他社との兼ね合いから、以下のケースでの事業戦略の構想となる
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| − | 新規事業の導入～成長前期の事業戦略であり、競合他社との兼ね合いから、以下のケースに分けて考える必要がある
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| − | *自社が先行して開発して市場に投入する
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| − | *既に競合が開発して市場に投入している
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| − | 現実的には、更に踏み込んだ視点から市場を分析して、もっと正確な見通しを立ててビジネスチャンスを活かし、また、様々なリスクを回避していかなければならない。具体的には以下の点について、詳細に捉えて事業戦略を展開していくことが経営の意思決定の際には求められる。
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| − | *いつ、どの事業領域で新事業を興し、どの地域のどの標的顧客に普及し、新たな市場を創造できるか判断する
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| − | *新事業、新市場において、潜在する需要を掘り起こして市場を開拓する
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| − | *新事業、新市場において、既に顕在化した需要を取り込んで市場を挽回する
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| − | == 新たな事業領域を創造し、市場を開拓するための戦略を考える ==
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| − | 新たな事業を創造すると、既存事業の停滞で頭打ちになってきた業績を早く回復させたい、先行者メリットを活かせるように一刻も早く市場に投入したいと気が急くばかりとなり、どうしても新市場の状況／自社の状況がどうなっているかについて疎くなってしまいがちとなる。しかし、本来は、景気の動向（今の状況というよりは景気判断（基調））と自社の財政状況の兼ね合いで、物・人・金へのリソースの投入の仕方を判断して、その選択肢の中で、「いつ、どの事業領域で新事業を興し、どの地域のどの標的顧客に普及し、新たな市場を創造できるか判断する」「新事業、新市場において、潜在する需要を掘り起こして市場を開拓する」「新事業、新市場において、既に顕在化した需要を取り込んで市場を挽回する」について、取り得る最善の策を打っていくことが必要となる。
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| − | === 好景気の経済環境で、かつ、自社の財政も潤沢である場合 ===
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| − | *<strong> 物的資源に関する戦略</strong> イノベーション分野への積極的な研究開発、イノベーション分野への積極的投資、イノベーション分野の生産体制の早期確立、イノベーション分野の販売拠点の拡大、イノベーション分野の販売促進の積極的拡大
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| − | *<strong> 人的資源に関わる戦略</strong> イノベーション分野への配置異動、イノベーション分野への業績目標の転換、イノベーションを重視した報奨制度の開発、教育・研修プログラムの多分野・基礎教育への拡大
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| − | *<strong> 財務戦略</strong> 研究開発のための資金調達（増資・社債の発行、運転資金からの捻出）
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| − | === 好景気の経済環境にあっても自社の財政が逼迫している場合 ===
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| − | *<strong> 物的資源に関する戦略</strong> イノベーション分野への選択と集中、イノベーション分野への低稼働設備の転用、イノベーション分野への生産・販売拠点の生産性向上、イノベーション分野への集中的在庫投資と安全在庫のきめ細かい管理、イノベーション分野への販促強化
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| − | *<strong> 人的資源に関わる戦略</strong> 人材の集中配置（適材適所による生産性向上と余剰人員の配置転換）、内製化の促進（キャッシュアウトの圧縮）、右肩上がりの売上目標管理による業績拡大、教育・研修プログラムの分野の厳選と有効活用
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| − | *<strong> 財務戦略</strong> 増資、社債の発行、運転資本回転の高速化、不稼働設備資産の除却、経費削減の強化
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| − | === 不景気の経済環境にあっても自社の財政が潤沢である場合 ===
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| − | *<strong> 物的資源に関する戦略</strong> イノベーション分野への選択と集中、イノベーション分野への低稼働設備の転用、イノベーション分野への生産・販売拠点の集約（効率化）、イノベーション分野への集中的在庫投資と安全在庫のきめ細かい管理、イノベーション分野への販促強化
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| − | *<strong> 人的資源に関わる戦略</strong> 人材の集中配置（効率化と原価低減、余剰人員の配置転換）、内製化の促進（キャッシュアウトの圧縮）、利益管理による業績拡大、教育・研修プログラムの直接的効果のある分野への厳選と有効活用
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| − | *<strong> 財務戦略</strong> 短期借入から長期借入への組替え、運転資本回転の管理厳格化、遊休稼働設備資産の売却
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| − | === 不景気の経済環境で、かつ、自社の財政も逼迫している場合 ===
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| − | *<strong> 物的資源に関する戦略</strong> イノベーション分野への選択と集中、既存事業の低稼働設備の早期売却、イノベーション分野への生産・販売拠点の集約化（削減と売却）、イノベーション分野での集中的在庫投資と安全在庫の厳格な管理、イノベーション分野への販促厳選
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| − | *<strong> 人的資源に関わる戦略</strong> 人材の集中配置（コスト削減）、転籍等、利益管理による業績拡大、直接的効果のある教育・研修プログラムにのみ集中
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| − | *<strong> 財務戦略</strong> 剰余金の取り崩し、運転資本回転の管理厳格化、きめ細かい流動性の管理（安全余裕の確保）、低稼働設備資産の売却、経営目標として展開する経費削減
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