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| − | ここでは、「技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を集中する」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明します。
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| − | = 技術革新の兆しを捉える =
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| − | == 技術革新を社会全体の視点で捉える ==
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| − | 多くの場合、革新された技術そのものに着目しがちであるが、大事なことは、むしろその技術革新によって実現された社会の変化である。
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| − | *蒸気機関と産業革命
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| − | *自動車と人や物の流れの変化
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| − | *コンピュータと情報化社会
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| − | そして、その引き起こされた社会の変化がまた、技術革新の必要性を生み出し新たな社会の変化を巻き起こしていく。
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| − | *webと誰もが情報発信する社会
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| − | *デバイス技術とスマート端末
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| − | *M2MやO2Oとビッグデータ社会 等
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| − | == 技術革新が実現する社会の成長分野に経営資源を集中するために ==
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| − | *ものごとには必ず始まりがあり終わりがある。一つの技術が芽生えて成長し、やがては成熟し衰退していく。その過程で改良が加えられて延命されることがあるにしても、必ず次なる技術革新の波が押し寄せて一つの技術の時代の終焉の時がやってくる。
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| − | *技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を集中する」という経営課題を考える上で重要なことが二つある。
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| − | **それまでの技術にしがみつく勢力、すなわち既得権益がそこには存在し、かつ人事評価制度もそれまでの技術に基づくビジネスを想定して設計されている。そこで、組織の中で既存技術から新技術への移行する過程には、必ず大きな障壁が立ちはだかることになる。
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| − | **一つの技術から新しい技術へ移行していく期間（技術の寿命）は不確定である。萌芽期が長くそのまま廃れて次の技術に移行する場合もあるし、成長期に突然巻き起こった次の技術の波によって取って代わられることもある。
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| − | *技術革新が実現する社会の成長分野を見定めること、及び、その技術の投資回収期間を見定めることは、技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を集中する上で極めて重要な経営判断の一つとなる。
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| − | *そこで、技術革新を興しうる要素技術がいつ確立するか、現行技術が適用できる社会が萌芽期、成長期、成熟期、衰退期のどのステージにあるのかという市場の変化、顧客ニーズがまだ満たされていないか、満たされ尽くして飽和してきているか、人々の社会通念や価値観、好みなどについての顧客ニーズの変化を、その兆しの内から常に捉えて、どのタイミングで次世代技術を開発するか、いつ世代交代をさせるかといった準備をしておくことが必要となる。
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| − | = 技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を集中するには =
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| − | == 社会の変化を予見して、新たな発想で新たな事業を創り出す ==
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| − | *これまでの発想にとらわれず、新たな発想で新たな事業を創り出す
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| − | **いつ必要か
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| − | ***これまでの事業が成熟してきたと感じ、考え出された“新たな発想の新たな事業”が解決され（需要が満たされて）、製品市場が衰退してきているなら急ぐ必要がある
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| − | ***社内にも新たな発想のアイディアが芽生え創発しはじめていればそれは兆候であり、製品市場も既存の発想でのアイディアが出し尽くされ、新たな創造的破壊が求められる機運があるなら、まさに、今こそ、新たな発想に対して他に先んじて実現に向けて取り組むべきである。
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| − | **どこでも、いつでも、新たな発想は浮かびうるものだが、“新たな発想で新たな事業を創り出す” へ結び付けるには、
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| − | ***まず、既存の発想の修正ででえきるという安易な考えは捨て去る必要がある
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| − | ***現場での観察や顧客、仲間との対話から新しい発想を見つけ出したとき、社内で不文律とされてきたこと、常識と言われてきたことと違う視点が浮かび上がったときに、「あったらいいな」を創造し（コンセプトを練り上げ）、それを実現しうる技術的背景をミックスすることで生み出しうる
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| − | **新たな発想の障害となること
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| − | ***新たな発想は、誰にも生み出す機会と能力はある。大事なのは現場の目であり、管理の目ではない。また、経験者の成功体験でもない。管理者や経験者が、新たな発想の障害とならないように、多様な視点で考える人を受容し、多様に創発することを後押しする様にしなければならない。
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| − | == 起こりつつある変化に乗じて、新たな需要、新たな市場を創り出す ==
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| − | *新たな需要、市場を創り出す
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| − | **いつ必要か
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| − | ***社会に変化の兆しが見られ、事業としても創発が諸所に起きているなら、今がその時である
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| − | ***社会全体に進展が見られる前のタイミングに他に先んじて実現に向けて取り組むべきである。
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| − | **“新たな発想で新たな事業を創り出している” を “新たな需要、市場を創り出している” へ結び付けるには、
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| − | ***まずは、“新たな発想の新たな事業”のシンプルな事例を沢山作って提案しプロモーションすることである
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| − | ***その際に“新たな発想の新たな事業”の実現イメージを具体的に示して「簡単に」「誰でも」「自分にも実現しうる」ということを分からせる
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| − | ***社会的に求められていることへの共感に訴求して、経済的な事業価値があり、事業として実現可能である筋道を示す
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| − | **“新たな需要、市場を創り出している”の障害となること
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| − | ***初期段階では、“新たな発想の新たな事業”を理解できない人達が多い（アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードと呼ばれる人々の存在）。彼らは、効率や導入効果、それを金額に換算した説明を求め、否定的態度の理由付けをする。しかし、それ自体、これまでの発想の域をでていない。“新たな発想の新たな事業”が本物であれば、これらの声に動揺する必要はない。
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| − | == 成長しつつある市場で、事業を拡大する ==
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| − | *成長しつつある市場で、事業を拡大する
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| − | **いつ必要か
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| − | ***新たな発想の事業が社会の中で進展しはじめ、提案すればするほど引き合いが来るなら、今がその時である
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| − | ***もし、その事業が他に先んじて実現された独自のものなら、今のこの時にこそ、先行者としてメリットを享受すべきである。
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| − | **“新たな需要、市場を創り出している” から “成長しつつある市場で、事業を拡大する”へ移行していく時には
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| − | ***まずは「導入事例」「成功事例」のシンプルな事例集を作ってプロモーションすることである
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| − | ***事業の成功に、同じ事例は存在しない。様々な状況に適した解決方法を見つけ出し、そこに新たなパラダイムへのシフト、その基盤となる新たなプラットフォームを作り上げることで、多くの人達が導入を余儀なくされる。
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| − | ***多くの人達が導入を余儀なくされることで、レイトマジョリティ、ラガードの人達を囲い込むことが可能となる。
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| − | **“成長しつつある市場で、事業を拡大する” の障害となること
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| − | **この時期は、競合他社が参入し製品市場は乱立・乱戦の様相を呈する。これを効果的に防止するには、他社には真似の出来ない “尖った技術” と “尖った戦略” が必要である。 “尖った戦略” とはこれまでの競争戦略を超えて、社会全体をビジネスエコロジーとして製品市場を捉えたビッグビジョンで、新たなパラダイムへのシフト、その基盤となる新たなプラットフォームの浸透を仕組んでいくことである。
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| − | == 成熟化した事業の衰退を見越して、その先にある事業を創造する ==
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| − | *その先にある事業を創造する
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| − | **いつ必要か
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| − | ***新たな発想の新たな事業が社会の中に浸透しはじめ、提案の内容もマンネリ化して新規性が無くなったなら、今がその時である
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| − | ***もし、製品市場が衰退し、その事業自体にも魅力が無くなってきたなら、早々に撤退すべきであり、社会に浸透しつつあるパラダイムやプラットフォームの次の段階のビジョンのストーリー作成、次なる“新たな発想の新たな事業”の創造に資源を注ぐべきである。
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| − | **“その先にある新たな発想の新たな事業”を創造している” の障害となること
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| − | ***この時期は、これまでの事業の成功体験、既得権益（これまでの事業を担ってきた部門や人達の利益）が最大の障害となる。
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| − | ***“新たな発想の新たな事業を創り出す” へ結び付けるためにも、既存の発想の修正ででえきるという安易な考えは捨て去り、管理の目でもなく、経験者の成功体験でもない、現場の目線で思考して、多様な視点で考える人を受容し、多様に創発することを後押しする様にしなければならない。
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