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| | ここでは、「技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を新たな分野に集中する」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。 | | ここでは、「技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を新たな分野に集中する」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。 |
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| − | == データから読み解く技術革新の兆しと経営資源を集中する上での論点 ==
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| − | 長期にわたり売れ続ける長寿の事業もあれば、短い周期で世代交代を余儀なくされる事業もある。長寿の事業も、よく見れば常に市場の変化に合わせて事業の転換を図っているから成功していると言えるものも少なくない。一方、世代交代を余儀なくされている事業も、実はマイナーチェンジの繰り返しで凌いできているというケースも多く、そこに経営資源が奪われ続けてきたために、大きな技術革新が起きたときについていけずに、一気に失速してしまうといった事例をしばしば目にする。そこで重要なことは、[[日本の自社業界にカタストロフィーは起こるか]]、[[この商品の日本の販売量はどこが上限か]]を見極めておくことである。
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| − | = 技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を集中するために =
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| − | == 技術革新が実現する社会の成長分野に経営資源を集中するために ==
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| − | ものごとには必ず始まりがあり終わりがある。一つの技術が芽生えて成長し、やがては成熟し衰退していく。その過程で改良が加えられて延命されることがあるにしても、必ず次なる技術革新の波が押し寄せて一つの技術の時代の終焉の時がやってくる。
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| − | 経営者は常に「技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を集中する」について考えを巡らしておかなければならない。しかし、そこには以下に示す課題がつきまとう。
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| − | *それまでの技術にしがみつく勢力、すなわち既得権益がそこには存在し、かつ人事評価制度もそれまでの技術に基づくビジネスを想定して設計されている。そこで、組織の中で既存技術から新技術への移行する過程には、必ず大きな障壁が立ちはだかることになる。
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| − | *一つの技術から新しい技術へ移行していく期間（技術の寿命）は不確定である。萌芽期が長くそのまま廃れて次の技術に移行する場合もあるし、成長期に突然巻き起こった次の技術の波によって取って代わられることもある。
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| − | そこで、技術革新が実現する社会の成長分野を見定めること、及び、その技術の投資回収期間を見定めることは、技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を集中する上で極めて重要な経営判断の一つとなる。
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| − | *技術革新を興しうる要素技術がいつ確立するか
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| − | *現行技術が通用している商品市場が萌芽期、成長期、成熟期、衰退期のどのステージにあるのか（需要がまだ目覚めていない、広がり始めている、急成長している、一巡しはじめている、飽和して新たなアイディアも出し尽くされて枯渇してきている、市場も開拓し尽くされている（顧客ニーズがまだ満たされていないか、満たされ尽くして飽和してきているか））
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| − | = 技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を集中する =
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| − | == 社会の変化を予見して、新たな発想で新たな事業を創り出す ==
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| − | 社会の変化を予見して、新たな発想で新たな事業を創り出すには、これまでの発想にとらわれず、新たな発想で新たな事業を創り出すことが必要である。
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| − | *これまでの事業が成熟してきたと感じ、考え出された“新たな発想の新たな事業”が解決され（需要が満たされて）、製品市場が衰退してきているなら急ぐ必要がある
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| − | *社内にも新たな発想のアイディアが芽生え創発しはじめていればそれは兆候であり、製品市場も既存の発想でのアイディアが出し尽くされ、新たな創造的破壊が求められる機運があるなら、まさに、今こそ、新たな発想に対して他に先んじて実現に向けて取り組むべきである。
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| − | 新たな発想は、どこでも、いつでも浮かびうるものだが、“新たな発想で新たな事業を創り出す” へ結び付けるには、以下について仕組み化、制度化しておくことが必要である。
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| − | *既存の発想の修正ででえきるという安易な考えは捨て去る
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| − | *現場での観察、顧客や仲間との対話から新しい発想が生まれる。また、社内で不文律とされてきたことに疑問を感じたとき、常識と言われてきたことと違う視点が浮かび上がったときにこそ新しい発想が生まれる。「あったらいいな」を創造し（コンセプトを練り上げ）、それを実現しうる技術的背景をミックスすることのできる文化を育む。
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| − | 新たな発想は、誰にも生み出す機会と能力はある。大事なのは現場の目であり、管理の目ではない。また、経験者の成功体験でもない。管理者や経験者が、新たな発想の障害とならないように、多様な視点で考える人を受容し、多様に創発することを後押しする様にしなければならない。
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| − | == 起こりつつある変化に乗じて、新たな需要、新たな市場を創り出す ==
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| − | 起こりつつある変化に乗じて、新たな需要、新たな市場を創り出すには、以下のことを念頭においておくことが必要である。
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| − | *社会に変化の兆しが見られ、事業としても創発が諸所に起きているなら、今がその時である。
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| − | *社会全体に進展が見られる前のタイミングに他に先んじて実現に向けて取り組むべきである。
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| − | “新たな発想で新たな事業を創り出している” を “新たな需要、市場を創り出している” へ結び付けるには、“新たな発想の新たな事業”のシンプルな事例を沢山作って提案しプロモーションすることが必要となる。その際に以下の点が求められる。
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| − | *“新たな発想の新たな事業”の実現イメージを具体的に示して「簡単に」「誰でも」「自分にも実現しうる」ということを分からせる
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| − | *社会的に求められていることへの共感に訴求して、経済的な事業価値があり、事業として実現可能である筋道を示す
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| − | 初期段階では、“新たな発想の新たな事業”を理解できない人達が多い（アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードと呼ばれる人々の存在）。彼らは、効率や導入効果、それを金額に換算した説明を求め、否定的態度の理由付けをする。しかし、それ自体、これまでの発想の域をでていない。“新たな発想の新たな事業”が本物であれば、これらの声に動揺する必要はない。
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| − | == 成長しつつある市場で、事業を拡大する ==
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| − | 成長しつつある市場で、事業を拡大するには、、以下のことを念頭においておくことが必要である。
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| − | *新たな発想の事業が社会の中で進展しはじめ、提案すればするほど引き合いが来るなら、今がその時である
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| − | *もし、その事業が他に先んじて実現された独自のものなら、今のこの時にこそ、先行者としてメリットを享受すべきである。
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| − | “新たな需要、市場を創り出している” から “成長しつつある市場で、事業を拡大する” へ結び付けていくためには「導入事例」「成功事例」のシンプルな事例集を作ってプロモーションすることが必要となる。その際に、以下の点が求められる。
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| − | *事業の成功に、同じ事例は存在しない。様々な状況に適した解決方法を見つけ出し、そこに新たなパラダイムへのシフト、その基盤となる新たなプラットフォームを作り上げることで、多くの人達が導入を余儀なくされる。
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| − | *多くの人達が導入を余儀なくされることで、レイトマジョリティ、ラガードの人達を囲い込むことが可能となる。
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| − | この時期は、競合他社が参入し製品市場は乱立・乱戦の様相を呈する。これを効果的に防止するには、他社には真似の出来ない “尖った技術” と “尖った戦略” が必要である。 “尖った戦略” とはこれまでの競争戦略を超えて、社会全体をビジネスエコロジーとして製品市場を捉えたビッグビジョンで、新たなパラダイムへのシフト、その基盤となる新たなプラットフォームの浸透を仕組んでいくことである。
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| − | == 成熟化した事業の衰退を見越して、その先にある事業を創造する ==
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| − | その先にある事業を創造するには、、以下のことを念頭においておくことが必要である。
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| − | *新たな発想の新たな事業が社会の中に浸透しはじめ、提案の内容もマンネリ化して新規性が無くなったなら、今がその時である
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| − | *もし、製品市場が衰退し、その事業自体にも魅力が無くなってきたなら、早々に撤退すべきであり、社会に浸透しつつあるパラダイムやプラットフォームの次の段階のビジョンのストーリー作成、次なる“新たな発想の新たな事業”の創造に資源を注ぐべきである。
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| − | この時期は、これまでの事業の成功体験、既得権益（これまでの事業を担ってきた部門や人達の利益）が最大の障害となる。“新たな発想の新たな事業を創り出す” へ結び付けるためにも、既存の発想の修正ででえきるという安易な考えは捨て去り、管理の目でもなく、経験者の成功体験でもない、現場の目線で思考して、多様な視点で考える人を受容し、多様に創発することを後押しする様にしなければならない。
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| | = 関連事項 = | | = 関連事項 = |
ここでは、「技術革新が実現する社会の成長分野を読み解いて経営資源を新たな分野に集中する」という課題に対して、どの様に変化やその兆しを捉えて、戦略を構想したらよいか説明する。
