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ここでは、“変化を受けとめて自ら行動するための環境づくりとその論点”について掘り下げ、変動要因として捉えていく。

“変化を受けとめて自ら行動するための環境”に特徴づけられる変動要因とその論点

“変化を受けとめて自ら行動するための環境”について掘り下げる上で、共通に認識しておかなければならない論点がある。

• 社会、市場は、常に急速に多様に、変化している。どの企業も、生き残りをかけて少しでも早く、少しでも多くの知見を獲得し、他社との差別化を図って優位性を確保しようとしている。
• ビジネス環境の変化に対して、今のままでも何とかなるだろうと何ら手を打たないまま放置してしまうと、やがては、抑制が効かないほどに大きな問題となって襲いかかってくる。

また、“変化を受けとめて自ら行動する”ことを阻害する要因があるとして、その背景には以下の理由が潜んでいると考えられる。

• ［出る杭は打たれる］
  • “差し出がましいことをすると、人から非難され、恨みを買ってしまうと思えば、何もしない方がましである。
• ［火中の栗を拾わない］
  • 自身の立場や利害損得がかかっていて、何もしなくても今のままが得なら何もしない。
• ［茹で蛙の法則］
  • 例え重大な変化であっても、変化が緩やかなうちは、安穏と過ごしていたい。

もし、動機づけが重視されていないとすれば、それはどういうことか

個々人の思いが軽視される

• “個々人の思いが軽視される”とは
  • 成熟化社会で厳しい競争環境の下で短期的な業績を維持することは難しい。こうした状況にあって利害損得が優先され、組織の中では、当初の理念やビジョンが薄らいでいく。
  • 経営者の理念やビジョンが組織の文化を色づける。従業員もその理念やビジョンに惹かれて集まった人達であり、夫々の思いを重ねてその実現を図ろうと日々努力している。
  • 短期的業績維持の視点と、個々人が目指す思いの実現とが乖離していく。
  • 短期的業績は目の前のことであり、個々人の思いが軽視されるようになる。
• “個々人の思いが軽視される” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 多様な生き方や価値観の実現が求められている環境の下で、夫々の思いを源泉として育まれた一人ひとりの能力や多様な専門性が軽視されると、多様な価値を創造することが出来なくなる。やがては競争力を失い、企業の存続も危うくなる。
• “個々人の思いが軽視される”理由
  • “ものごとを表面的に捉える”と同様の理由による。
    • 「視野が狭く視点も低い」「時間がない」「本質を思考する発想がない」「本質を思考する思考力がない」といった組織としての思考能力がない
    • “個々人の思い”にお金をかけることはできない。
    • 日々の成果を上げることに固執して、「個々人の思いより、今、をどうするか考えろ！！」という発言や風潮が支配している
    • 「自ら多大な労力をつぎ込まなければならない（負担となる）」「責任を負わなければならない」「自分の利益にならない」「自分の既得権益を阻害してしまう」「誰にも評価されないし、自分の業績にもならない」のであれば、個々人の思いを引き出しの隅にしまってしまう。
• 個々人の思いを仕事に活かす工夫で内発的動機付けけを促進する
  • 何故、個々人の思いを仕事に活かす工夫で内発的動機付け促進するのか
    • 個々人の思いを活かせることが、その人の仕事に対する動機付けになる。
    • 画一的な製品を大量生産、大量販売すれば良いという発想では、多様化し急速に変化する顧客のニーズには応えられない。更に、様々な分野の要素技術を複合した製品が求められているため、色々な分野の専門性を持つ人達が知恵を絞り連携しなければ対応できない。
    • また、製品の利便性ばかりでなく、事業そのものに社会性が求められるようになってきている。専門分野とともに、様々な社会問題に精通し、社会的課題解決につなげて事業を構想しうる能力が必要となってきている。
    • こうして、多様な専門性を持った人達が企業のために働きながら、社会性を持った視点で個々人の思いを業務に活かすことによって、事業の発展を社会の発展に結び付けていくことが求められるようになってきた。
    • 自らの思いを実現したいという欲求が仕事に対する内発的動機付けとなり、自発的に注がれる努力が結実することにより、業務効率も、業務品質も、そして組織の社会における価値も高まっていく。
  • 如何に、個々人の思いを仕事に活かす工夫で内発的動機付け促進するか
    • 経営者が、自らの社会に対する思いをビジョンとして描き、そのビジョンに共感した人達がその組織に加わり事業に参画する。そして、目的をひとつにして、“個々人の思いを仕事に活かす”ことで、経営者の思い、個々人の思いが実現されていく。
    • 個々人の思いが軽視されることがあれば、内発的動機付けは失われ、組織としての求心力も損なわれていく。そうならないためには、個々人の思いを活かせるように陰に陽に支えていく必要がある。
      • 近視眼的に捉えず、新たな創造の芽を育てる
      • 個々人の動機を反映した事業となるように思いを取り入れる
      • 自律的な活動が高く評価され、自由な雰囲気で仕事が出来る
      • 批判を是とする組織ではなく、いつも共感し前向きに理解される
      • 事業との関わりに拘らず、一人ひとりに提案や話題提供の機会が用意されている
      • 個々人の取り組みがキャリアアップにつながる
    • 個々人の思いに、共感して、一緒に,実現について考え、本業の付加価値として事業化を構想し支援することが大事である。

成果が社会にも事業にも貢献しているのに高く評価されない

• “成果が社会にも事業にも貢献しているのに高く評価されない”とは
  • 成熟化社会になり、多様な生き方や多様な価値観を満たして心豊かに暮らしたいというニーズが高まってきている。これからの事業が社会に貢献するためには、発想の転換が必要である。
    • 画一的な商品を大量生産・大量販売して顧客に提供すればニーズが満たされるという発想は通用しなくなった。
    • 心豊かな暮らしを実現するためには、“ものづくり”から“ことづくり”が重視される様になってきた
    • サービスは付加価値ではなく、サービス自体が価値であり、それを実現するための道具としての“もの”があるとの認識が広がってきている
  • “こと”を発想することはあまりに多様的で難しい。また、“もの”に付随したサービスとしてしか発想できない人達も多い。
  • “こと”や“サービスを中心”に価値を提供することを正しく評価する仕組みは確立されていないし、評価できる人も育っていない。
  • こうしたことを背景にして“成果が社会にも事業にも貢献しているのに高く評価されない”という状況が生み出されている。
• “成果が社会にも事業にも貢献しているのに高く評価されない” の論点（捉え方の軸と筋道）
  • 社会や市場の変化は、成熟化社会を背景として“こと”やサービスを中心にした事業への転換を求めている。
  • こうしたことに聡い人達も社会生活の中で育まれているものの、企業で働く職場には、そうした知見を活かす「場」「機会」の存在意義すら見出されていないのが現状である。
  • ここで、最大の問題は、こうしたことに聡い人達の知見や活動を促す「人事制度」「評価基準」すら確立されていないことである。“古い基準の人事評価制度”が、“こと”やサービスを中心にした事業への転換を阻害（へだてさまたげること。じゃますること。広辞苑第六版）している。
  • “古い基準の人事評価制度”が、成熟化社会を背景とした社会や市場の変化に乗り遅れる原因となってしまい、競争力を失わせていく。ひいては企業の存続を危うくする。
• “成果が社会にも事業にも貢献しているのに高く評価されない”理由
  • “ことづくり”や“サービスを中心”とした考え方ができない。
  • 単に新事業への転換に対する理由として捉えるなら、以下のことが理由とされる。
    • 「これまでのやり方で上手くいってきた成功体験」「変化や改革を嫌う思想や性格」「新しいものごとについていけない」等、個人や組織の資質に関わっている。
    • 「既得権益の維持」「自らの立場の保身」等、個人や組織の利害損得に関わっている。
  • 成熟化社会を背景とした“こと”やサービスを中心にした事業への転換を拒む者はあまりいない。既得権益の問題というよりも、知見がないことが主因である。
• 社会と事業の両面から貢献を高く評価する制度、基準、プロセスを確立する
  • 何故、社会と事業の両面から貢献を高く評価する制度、基準、プロセスを確立するのか
    • 自らの思いを実現したいという欲求が仕事に対する内発的動機付けとなり、自発的に注がれる努力が結実することにより、組織の社会における価値も高まっていく。
    • 個々人の活動を動機の面からも盛り立てていけるように、単に、実現した利便性や事業の収益性として捉えるだけでなく、社会の発展にどう貢献したか、ひいては、事業の発展にどう貢献しているかという視点からも評価することが重要である。
  • 如何に、社会と事業の両面から貢献を高く評価する制度、基準、プロセスを確立するか
    • 短期的な収益性、近視眼的な利便性だけではなく、社会の発展にどう貢献しているか、また、その結果として事業の発展にどう貢献しているかの両面から、個々人の活動の成果を評価する評価基準、評価方法、評価プロセスを作る。
    • 社会や顧客、組織にどのように貢献しようとしているか、特に、自分なりの具体的な考え方を持って行動しようとしているか、実際に行動したかどうか、その結果を顧客や関係者がどう評価しているか、皆が共感しているかどうかに重きを置いて評価する。
    • 実際の評価を通して、評価基準、評価方法、評価プロセスの質を上げていく。
    • 実際の評価を通して、評価者の経験知を蓄積し、能力を高めていく。

関連事項

1. 組織文化の視点で捉える経営課題
2. 内発的動機づけ

引用